擇性的。天道酬勤，也並非只要勤勞　便有收穫，方法是很重要的。那兩家同樣奮鬥了20年但結果迥異　的企業，差別在哪裡？我們可以從許許多多的角度去剖析他們的不　同。但是，歸根結底，我們會發現成功的那家企業總是抓住了一些　至關重要的機會，而失意的那家企業卻恰恰相反。這絕非一般意義　的運氣好壞。一支足球隊贏了一場球可能是運氣，但如果贏了一屆　聯賽冠軍，就不一定是運氣了。如果連續贏下幾屆聯賽冠軍，那就　肯定不是運氣成分了，那是一種實力。這種實力體現在球員的組　合、球員的管理、戰術的安排等等方面。對機會的發現還僅僅是他　們的眼光，對團隊、對組織的不斷變革，才是從根本上提高了他們　能力的原因。

2005年8月初，在海南房地產博鰲論壇上，天津順馳集團大股東　孫宏斌先生有一段略帶幽默的講演。他在談到房地產企業實現規模化　經營的時候，對房地產行業普遍存在的能力平庸心存憂慮。孫宏斌認　為，中國房地產的真實情況是，能夠把一個專案從資金、流程到管理　都做好的經營者，在全行業有1000人；能夠把一個地區十幾個專案這　樣一些工作都做好的經營者有100人；而能夠把分佈在全國十幾個地區　幾十個專案這樣一些工作都做好的經營者可能只有一個人。

孫宏斌領導的順馳集團從2003年開始，便成為一家受到全行業　關注乃至全中國關注的“黑馬”企業。這裡面的原因在於他們令人　難以置信的增長速度和咄咄逼人的行事風格。2003年，順馳集團的　銷售業績是40億元人民幣。2004年，順馳集團的銷售業績是近百億　元人民幣，一舉超過包括萬科集團在內的行業領先企業。孫宏斌領　導的企業從零開始到百億元銷售，用了10年時間，但是王石領導的　被全行業推崇備至的萬科集團，在成立20週年時也並沒到達百億元　銷售的高度。登過珠穆朗瑪峰的王石，沒有人相信他能接受被別人　超越的事實。更加令人無法接受的是，孫宏斌不僅僅以同行們難以　理解的高價格在全國大舉買地，而且還以行業前所未有的速度把這　些專案開發出來，迅速地銷售出去。順馳集團的專案開發速度是全　行業最快的。一個10億元銷售收入的專案，從獲得土地到把房子賣　掉，再到最終把房子交付給消費者，別的開發商可能需要三年，但　順馳集團只需要兩年。同樣這麼一個規模的專案，前期規劃、施工　準備這樣一些工作，別的開發商需要半年，而順馳集團只需要三個　月。孫宏斌把順馳集團對速度的追求統一稱之為“戴爾模式”。

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第10節：第三章（2）

順馳集團很另類。順馳集團給中國房地產行業帶來了一些同行　們根據自身經驗很難看懂的東西。譬如說，按照行業大多數人的理　解，房地產就是鋼筋、水泥加環境這樣一些東西，任憑怎麼想象也不應　該和戴爾扯上關係。譬如說，中國的房地產開發商以前獲得土地的　方式是協議轉讓，開發商只要與政府有良好溝通，有好的談判技　巧，就可以用很便宜的價格獲得土地。所以，當政府從2003年採　用土地公開招投標和拍賣的方式進行轉讓的時候，開發商已經對日　漸上漲的土地價格心存不悅。而在這時，順馳集團卻在各種土地拍　賣會上出現，頻頻舉牌高價買地。一時間，同行們甚至把順馳集團　看成了害群之馬。因為他們的行為，一些地方政府把土地價格抬上　去了，並且，習慣了以便宜價格獲得土地的開發商在許多地方，因　為遭遇順馳集團而空手而歸。順馳集團絕對另類，就像戴爾創業之　初在美國的IT行業也是另類一樣。順馳集團破壞了中國房地產行　業的一些遵循已久的規則，當然也破壞了一些潛規則。

任何行業都是有規則的，我們可以把它叫做行規。譬如中國　房地產行業，利潤豐厚是它的一個規則，它關係到每一家企業的　生存狀態。順馳集團把土地價格抬上去了，房地產的利潤就少了，　這是破壞規則。開發速度緩慢是中國房地產業的第二個規則，因　為這樣開發商可以坐享土地增值部分的利潤。順馳集團的“戴爾　速度”把這個規則也破壞了。尊敬老大是中國房地產行業的第三　個規則。從20世紀90年代後期開始，王石以及他領導的萬科集　團就受到全行業的推崇，其權威程度幾近武俠流派的至尊掌門，　威嚴不可冒犯。但順馳集團也冒犯了。從中城聯盟（中國房地產　業權威民間組織）2003年成都會議開始，孫宏斌就死咬萬科集團，　公然挑戰。順馳集團把尊敬老大的規則又破壞了。孫宏斌以