第二種情況是組織變革拐點出現在公司業務出現拐點之前。公　司業務拐點通常從兩個角度判斷。一個角度是業務規模的變化。譬　如說銷售收入由10億元到20億元，商業門店由10家到100家等　等，公司業務將要出現拐點會導致組織變革出現拐點。另外一個角　度是公司業務形態多元化的時候。在業務單元多樣化的企業裡，組　織變革更主要的任務是怎樣實現統一控制和專業管理的結合。有一　些實行產業多元化的公司提出“產業多元化，管理專業化”，　目的　也大致如此。比較危險的事情是，一家公司本來是從事房地產業務　的，他的很多管理經驗、團隊、文化都是來自房地產行業的，然後　他進入了高科技領域，並且把自己形成於房地產行業的管理經驗，　移植到高科技業務裡去。我想前景一定是不妙的。

在現實社會中，有很多企業在推行多樣化經營的時候都遭受了　重創。理論界和企業界在分析這些失敗案例的時候，大多數會從資　源配置、多樣化經營的時機選擇、業務單元之間的結構關係等一些　角度去認識。透過這樣的分析，會找到一些正確的答案。但我覺得　還不夠。實際情況是，有一些企業在進入新的行業之前，以及進入　之後，始終難以建立對新業務的一種行業理解，這使得它們在新業　務上很難取得良好成績。這裡，我必須十分強調“行業理解”這四　個字，我認為它非常非常的重要。中國商人過去的一句老話，叫做　“不熟不做”，很多企業創業伊始是按照這個原則去選擇業務的。當　然，到企業有了相當實力的時候，它可能要進入一些新的領域。我　始終認為，企業在進入新領域之前，一定要建立行業理解，否則就　不要貿然進入。這裡的行業理解，不僅僅是對這個行業的盈利、技　術、未來增長要有了解，而且更加重要的是對這個行業的人才、組　織、經營理念要有超過對業務的理解。有一些企業不是這樣，它可　能僅僅對業務有了理解，然後就進入了，結果是大敗而歸。對新業　務怎麼叫作熟了或者叫作有行業理解了呢？我認為，重中之重的是　對專業團隊、專業管理的熟悉程度。這裡面需要進行組織變革。我　們不能夠把形成於其他行業的管理經驗在新行業中機械地套用，不　要把一種商業邏輯無限複製或者放大。

而同樣，在原有業務不變但是邁向規模化經營的企業中，也需　要進行組織變革。這類企業組織變革的根本任務是提高團隊素質和　商業技術。這裡面的道理很簡單，例如國美電器，它有400家店，　那麼它需要400位合格的店長，然後，它的採購、物流、資金、客　戶服務等等都必須足夠完善。這就是規模化經營企業的基本功。一　家企業從小到大，怎麼具備這樣的基本功？一方面是積累經驗，另　一方面是組織變革。

所以，做小企業靠商業技巧，做大企業靠組織技術。從這樣的　角度去思考問題，企業家的兩隻眼睛一隻看戰略，一隻看組織，是　否就順理成章了呢？

→虹→橋→書→吧→。

第9節：第三章（1）

第三章

有時候，規則需要破壞

第三章　有時候，規則需要破壞　通常，大多數領先型企業會扮演舊規則的衛道士。因為這樣，它們就可以一直領先。而追趕型企業要超越領先型企業，卻常常需要破壞規則。不破不立，破舊立新把企業推到一個更高的高度，是企業家的任務。

人們習慣說，世界總是公平的。這樣的話在更多時候對人是一　種安慰。那些成功人士在說這句話的時候，他心裡給自己的解釋　是，我努力了，我的成功是老天安排的，我的成功是理所當然、合　情合理的。然後，成功人士就可以保持心安理得，對社會對他　人都可以泰然處之。失意的人也可以用這句話給自己以安慰。他可　以用這句話給自己一個合適的理由，以免過於自責。

但是，生活中的情況是，兩個人或者兩個企業用了相同的時　間，甚至用了相同的勤奮精神努力進取，而結果卻大不相同。譬如　說一個企業用了20年時間，積累了上百億元的財富，佔據了遙遙　領先的行業地位，而另外一家企業也奮鬥了20年，但它的結果可　能很差，可能負債累累。當然，我們不能據此便得出結論，說世界　是不公平的。我們可以對那家同樣努力但結果不佳的企業抱有同　情，但不能抱怨世界不公。社會的公平是有選擇性的。它選擇那些　願意勤奮、善於勤奮的人或者組織，賦予他們成功；對於那些不勤　奮或者不善於勤奮的人和組織，則給予失意。

公平不是絕對的，是有選