上的山峰。儘管如此，我仍然遇到過成百上千次必須作出領導決策的時刻。有的決策很好，有的卻犯了錯誤。從這些經歷中，同時也從管理課程中，我總結出了四條指導方針，幫助你在任何時候作出快速正確的決策。

像嚮導一樣思考

要快速作出正確的領導決策，你首先需要提高標準。在一家公司或在一次遠征中，無論你處於其中的什麼位置，你都需要將自己想象成對整個組織、整個行動負責的人。你對處於這一位置上的人有什麼期望？像CEO或嚮導一樣思考並不要求你必須才智過人，但是你必須具有戰略思維，即預期前景和通覽全域性的能力。你對推動成功或引發失敗的內在力量理解得越深，對未來的機遇和威脅觀察得越透徹，在關鍵時刻作出正確決策的機會就越大。

這樣一個領導機遇在2001年降臨到了安然公司的副總裁謝倫·沃特金斯的頭上，她於當年8月22日會見了公司的CEO肯尼斯·萊。沃特金斯告訴這位執行長，由於公司的首席財務長官安德魯·法斯托使用了一些合夥企業以掩蓋公司的債務並中飽私囊，公司正處在崩潰的邊緣。儘管後來證明萊並沒有能力來挑戰這種招致公司毀滅的做法，沃特金斯卻大聲說出了事實的真相，盡她一切能力來扭轉這即將發生的災難，就好像她是對公司命運負責的人一樣。

相同的故事發生在世通公司身上。2002年6月20日，公司掌管內部審計的副總裁辛西婭·庫珀，越過她的老闆向董事會審計委員會報告說公司的首席財務長官虛報利潤高達90億美元。2002年5月21日，聯邦調查局的科琳·羅利也做了差不多同樣的事情，她寫了一份13頁的備忘錄，交給聯邦調查局局長羅伯特·穆勒和參議院情報委員會，備忘錄中簡短描述了聯邦調查局的管理者們是如何忽視了後來成為“9·11”恐怖襲擊事件的一些先期警告訊號。

在沒有上層指示、面臨著方方面面壓力的情況下，這些中層管理者將自己想象成為負責整個組織的人，她們在行動的時候是將整個組織的利益放在自己心裡。儘管上級十分惱怒併發出威脅，她們還是在像執行長那樣思考，並且大聲說出了事情的真相。

2002年，我帶領一個11人的MBA小組攀登科多帕希山，這是厄瓜多一座巨大的活火山。在19374英尺的高度上，科多帕希火山比落基山脈的任何一個山峰都要高出幾乎一英里。我們半夜出發，在清晨6點的時候幾乎爬到了頂峰，這時，我們的一個成員，吉米·哈默德出現了嚴重的高山反應。儘管處在如此糟糕的狀況下，他仍然還是像一個嚮導一樣思考。

吉米迫切渴望能觸控到山的頂峰，正如我們任何一個人一樣。但是他也知道，他如果堅持要爬到山頂的話，一旦病情惡化，他將嚴重危及到其他人登頂的機會。同時，如果他太早退出的話，他也會使與他共用一條繩索的夥伴們過早下降。

“我筋疲力盡，頭痛欲裂，而且嚴重缺水。”吉米回憶說。儘管如此，他還是強迫自己爬到了距峰頂700英尺以內的距離。在那兒，他找到了一塊小小的平地，能夠安全地解開自己的繩子並等待團隊其他成員登頂並回來接他。後來他解釋說：“我必須找到一個雖然我登不了頂，但是至少不會迫使整個團隊無功而返的地點。”

吉米和我們的登山向導所關心的是同樣的問題，但是他選擇的是不要把這個問題扔給嚮導自己去解決。當他聽到嚮導對登頂最後一擊的描述——“這將是你一生中最困難的時刻”——他作出了自己的決策並通知了嚮導。嚮導同意了他的決定。吉米頭腦清醒的行動使得團隊其他成員，包括我在內，能夠登上科多帕希山並安全返回。我們都知道這可能是我們一生能夠攀登到的最高點，也知道是吉米使得這一切成為可能。

為作出及時正確的決策而制定的標準並不複雜：在大山裡，像一位專業的嚮導那樣思考；在幫助管理一家公司的時候，像一位執行長那樣思考。透過任意一種方式，你都能養成快速、清晰決策的習慣。

資訊是一切

正確的標準為及時正確的決策開啟了大門；而正確的資訊幫助你穿過這扇大門。有了及時的資料，管理者和登山家就能及時正確決策；缺少關鍵資訊，即使是最優秀的決策原則也無濟於事。

1986年1月28日發生的“挑戰者號”太空梭的災難，同樣說明了管理中可能會發生的失靈。在“挑戰者號”預定發射的前夜，佛羅里達中部的氣溫降低到了破紀錄的最低點，國家航空和宇宙航行局的飛行主任給位於猶他州