我昏亂的頭腦裡遊蕩，最後我找到了答案。這個答案看上去極為平常。它向我提出一個簡單迂迴的問題：“為什麼不考慮再爬高5英尺？即使再爬高5英尺，你在下山時也會像現在所處的高度一樣輕鬆。況且達到一個新的高度，也更光榮一些。”是的，我想我能做到。我可以再爬高5英尺，這是退縮和堅持登頂之間的妥協。讓我們來看看這樣做的結果。

第八天早上，我爬了5英尺，然後對自己說：“為何不再爬5英尺？即使再高5英尺，下山時也會像現在所處的高度一樣輕鬆。而且你還會到達一個新的高度，也更光榮一些。”於是，我爬了一個又一個5英尺。就這樣，我又爬了兩天。這時我離山頂已如此之近，成功幾乎伸手可及。接下來，我不需要再玩那種心理遊戲了，只要繼續爬就可以了——不再是下一個5英尺，而是向著頂點。

有時情況就是這樣，不是嗎？我們的夢想、目標、內心深處的渴望離我們如此之遙，我們看不出有什麼辦法能實現它們。想想怎麼辦？也許我們並不需要明白用什麼方法。我們只要堅持遠景目標，緊緊抓住它，就像用吸鐵石牢牢吸住那樣。現實和理想之間的差異給我們帶來了痛苦和不安，而這種痛苦和不安會激起我們內心的創造精神，從而為我們找到一條攀登任何高峰的道路。人的天性是尋求舒適和安逸，但是我們的創造力卻是在焦慮和衝突時最強。這確實是一對矛盾。

在商業世界，這種挑戰通常出現在創業過程中，就像羅伊爾·羅賓斯公司在20世紀90年代初遇到的困境一樣。

攀登商界的穆爾巖壁

當我們跨入20世紀最後一個十年之時，情況看起來糟透了。赤字在上升，而且在我們的商業生涯中第一次出現淨值下降的情況。財務顧問警告我們，如果情況再這樣持續下去，我們不僅會失去公司，還會失去房子、汽車等一切東西。我們面臨著殘酷的選擇：或變賣公司以避免失去我們的個人資產，或竭盡全力重振公司，再鑄輝煌。

一切都表明我們應該放棄：我和麗茲聽任公司陷入如此被動的困境，我們一直未能扭轉局面。即使在1985年的危機中我們也沒有到達虧損的邊緣。這個事實讓人感到恐慌。但是，既然自己走入了當前的困境，為什麼不能自己走出去呢？

我們做的第一件事就是把員工召集起來召開公司會議。我們把實際情況告訴了他們，即使是最讓人心驚的細節也不加保留。現在大船正在下沉，要想讓它繼續漂浮，我們必須作出犧牲，必須比以往任何時候更要團結，更有創造力。最重要的是，我們要把眼前的危機看作是愉快的歷險，而不是可怕的黑洞。於是，我們開始制定一系列短期、可及的目標，我們的最終目標是生存。

我們首先考慮降低成本。我們請求員工將工資降低百分之十五，他們同意了。我和麗茲以身作則，宣佈我們整整一年都不拿一分工資。

然後，我們問自己真正的問題出在哪裡。作為一個批發商，我們的麻煩不是零售商不喜歡我們。他們喜歡我們，樂於和我們做生意。問題在於我們的商品在貨架上更新的速度不夠快。為了將它們賣掉，商家只得在季末進行大減價。非常明顯，顧客，即我們的終端使用者，不再像以前那樣搶購我們的產品了，因為市場上有太多的新競爭。

接下來，我們問：“這個問題解決後，情況會怎樣？”回答是：“衣物會飛快地從貨架上售出。”這成為了我們的第二個目標——設計出能全價快速售出的產品線。在麗茲的領導下，設計隊坐下來共同研究這一挑戰。他們從分析自己進入一個服飾店的行為開始研究。什麼吸引他們？是鮮亮的顏色、質地還是圖案。這些都不是我們的強項。多年以來，我們一直以產品的質量、舒適性和經典時尚而著稱，在戶外服裝顏色搭配方面我們一直在引領潮流。這些都很棒，但是我們的財務業績卻在告訴我們已日趨平庸。

那時，戶外服飾大多以接近大地顏色的淺褐色和淺綠色為主色調。想到鮮花也來自大地，我們決定將豐富的色彩、質地和圖案加入到男士和女士的短袖襯衣中，這給我們的產品帶來新的活力。我們用這些風格影響著戶外服飾的潮流，同時也保持了自己的核心競爭力。

考驗伴隨著1992年的春季系列產品而來。我們在1991年秋季接到的季前訂單與前年相差無幾，毫無起色。這樣的訂單數量是不能讓我們繼續生存的。我們的產品得到了很大的改進，但零售商在預訂時卻仍然保守。然而就在2月末，奇蹟出現了——剛上貨架的產品一搶而空，重訂單如潮水般湧入。在這麼早的時候就收