時間太長了，再也找不到一個舒服的位置，任何姿勢和行動都讓我感到疼痛。

又在雪洞裡度過了一個漫長的白天和看似沒有盡頭的黑夜。我們爬出洞穴，但只發現頭頂上的狂風颳得更加兇猛而已。我們只好爬回洞穴，靜靜地坐著沉思。我們努力工作了這麼長時間，懷著登上珠穆朗瑪峰的夢想這麼多年，但現在天公卻不作美。我們能等多久？我們應該向上還是向下？不顧後果地追求目標或者一起撤退？沒有人願意第一個說，“我們下山吧。我們還有機會的。我們還會再來一次。”事實上，我們很可能沒有這樣的機會了，於是我們就坐在那裡。如同外面的天氣一樣，沉默讓人覺得寒冷、壓抑。

最後貝爾克說，“我如果現在不下山，也許就永遠下不了山了。”

的確，他說的我們都知道。不僅對他而言是這樣，對我們所有人都是這樣。在這樣的緯度我們活不了多久，而且狂風停止的可能性很小。我們必須下山。雖然我自己沒勇氣說下山，但是當其他人這樣說時，我歡迎力挽狂瀾的決定。

貝爾克公開承認我們失敗的言論就像持續的高燒熱度終於爆發一樣。我們現在可以就此放棄，不到峰頂就離開，承認在我們這樣的狀況下不可能登頂。擺在我們面前的也不是容易事：從海拔25500英尺的地方爬下可不是在公園裡閒庭信步，何況我們現在都變得十分虛弱。但至少我們現在是在向安全而不是危險靠近。然而，即使在我們開始打包的時候，我仍覺得每個人體內的一部分在抗拒。攀登一座像珠穆朗瑪峰這樣的高山是需要巨大的力量和勇氣的。但振作精神，鼓足勇氣和智慧下山去，有時甚至更難。

在登山45天之後，我們最終選擇了放棄。我們已經浪費了太多時間，揮霍了太多的精力和資源。冬日的惡劣天氣最終挫敗了我們，但天氣並不是問題所在。正如泊格曾說過的：“我們碰到了敵人，這敵人就是我們。”他的話讓人難以忘卻。

缺乏強有力管理團隊的公司也遭遇了同樣的後果——個人私慾膨脹，信心、信任和尊重嚴重喪失。想一想2001年8月22日，安然公司的副總裁謝倫·沃特金斯在休斯頓總部拜訪CEO肯尼斯·萊時，曾告誡他公司有可能成為財務醜聞的中心。那時，萊本應該採取措施制止其發生的。但這需要高層團隊認識到問題的嚴重性，而萊根本沒有管理團隊可言。公司總裁傑斐遜·斯基林在一週前提出了辭職。首席財務官安德魯·法斯托一手策劃了這個不合適的會計方案；並得到了負責為它作審計的安達信會計師事務所的同意。董事會的審計委員會對此漠不關心，萊本人也不為瓦特金斯的告誡所動。三個月後，安然公司被迫宣佈破產。這是當時美國最大的公司破產案。

我們從珠穆朗瑪峰北坡攀登失敗後，我花了很長時間進行反省。很明顯，我們需要一個全職的領導者，能更加關注整個團隊的使命。但我們的失敗並不僅僅在於斯科特·費歇爾的缺陷。我們每個人都有份。

發生領導不力時，追隨者往往會效仿老闆。我的一個客戶是一所大學的教學醫院，長期以來它一直希望建立一套可行的初級護理程式。雖然醫院的組織結構界定明晰，但領導者能力不強，而且對初級護理的醫學重要性的認識發生了嚴重的分歧。由於高層缺乏強有力的聲音，戰略很難得到真正的實施。中層管理者不知道該向誰請示。在領導真空的情況下，醫生和教學部門的領導都按自己的目標各行其是。

正如我們在山上發生的，該組織陷入了一場無休無止的戰爭，爭奪有限的資源。最終的結果是機會喪失，實施不力，效率下降，員工士氣低落，人員頻繁跳槽。最壞的是醫院護理質量的下降。

“各部門之間互相不通氣，”一個診室的主任這樣告訴我，“我們擔心其他部門會使用這些資訊為自己謀利。我們現在的文化是儘量關注自己的事而不要考慮組織利益。整個組織失去了向前的動力。我們都在浪費時間、精力和資源，因為沒有人在真正承擔領導責任。”

在海拔4英里的高處，颶風在雪洞外咆哮著，我只想說“阿門”。

重返大山

雖然我認為下山是明智的決定，但是我渴望再次攀登珠穆朗瑪峰。這座大山還沒有被一個美國女性徵服過，為什麼那個人不可以是我呢？在20世紀80年代末，能參加珠穆朗瑪峰探險實在不是一件容易的事。登山失敗一年後，我寫了封信給吉姆·弗拉希，並附上了自己的簡歷，希望能加入他下一年的登山隊。吉姆是1988年美國珠穆朗瑪峰探險隊的隊長，出發前三個月，他邀請我加入。這