時，他並不會想到這些問題。

誰需要領導

誰需要領導

每個團隊都需要領導，這似乎是再明顯不過的事了。既然如此，為何領導不力這樣的問題像瘟疫一般，腐蝕著世界各地的組織，破壞員工的積極性和組織的穩定？也許你可以從我們的登山經歷中找到部分答案。

在準備階段，斯科特在人員招聘方面花了很大的力氣。確實，他挑選的人員一個個都很棒，積極性也很高，他們希望攜手共攀珠穆朗瑪峰。但是，就因為早期的工作進展非常順利，所以大家輕易地認為斯科特的“無領導計劃”也不會有什麼問題。畢竟我們還在西雅圖，哪會有什麼危險？

“物資運輸怎麼辦？誰去協調？”當我們第一次討論登山沒有公認領導的問題時，鮑勃·麥康奈爾問道。

“到往上爬時不就知道了嘛。”斯科特說。

“登山隊和登峰隊又怎麼劃分呢？”貝爾克問。

“一旦我們開始登山，高山會幫我們解決的。”斯科特說。

我們就這樣上路了。我們在沒有遇到危險之前合作得太成功了。我們認為即使壓力變大，我們也可以作出一致決定，可以自己登上峰頂。但事實不是這樣。隨著矛盾的出現，攀登的高度逐漸升高，個人榮譽開始凌駕於團隊成功之上。我們曾沉浸在不需要領導者的幻想中，當我們意識到需要領導者時，現實已將我們壓得喘不過氣了。

事實上，並不是每個人都能成為優秀的領導者。有的人天生沒有領導才能，還有的人不願做領導者。斯科特具有領導才能，但是不願意全程擔負起領導的責任。他想登山，因為這是他的摯愛；他想自己登上頂峰，這是他組織這次探險的原因。他的這些想法我們都能理解，但這不是一個領導者應有的想法。

如果你是一個領導者，你首先需要考慮的是如何確保全隊的安全並向上推進。個人的東西只能放在第二位。要想有效領導我們的團隊，從大本營開始，斯科特就應該少關注他個人的登山程序，而應該多考慮如何領導和指揮整個登山隊。這樣做可能犧牲斯科特自己登上峰頂的機會，因此他不願這麼做。

為何我們過了這麼久才意識到我們的困境？部分原因是我們都曾抱有幻想，部分原因則是斯科特會時不時顯示出自己的權威。他這樣在領導者與非領導者之間不斷變化角色，不僅在當時製造了混亂，也讓我們抱有關鍵時刻他會承擔領導重任的幻想。

同樣重要的一個問題是：當我們無法再自欺欺人，明白斯科特不可能填補這一真空時，為何沒有人能站出來承擔領導者角色？我們都有足夠的經驗和能力。本·託蘭德和貝爾克都是斯坦福大學的MBA，我和麗茲·尼克爾都有自己的公司。斯科特、韋斯、裡克和伊弗林都是身經百戰的登山向導。喬治·希溫克、鮑勃·麥康奈爾和彼得·古德曼都是開業律師。在過去，我們決不允許自己的職業生涯遠離其軌道，但現在情況不同。

也許我們離得太近了，環境也太緊張了，以致於不能真正看到正在發生的事情。或許登頂的個人願望過於強烈，遮蔽了我們的判斷力。或者，沒人願意站出來的主要原因是他們覺得自己不可能被大家接受。大多數隊員都有自己的安排和打算，他們擔心將權力授予領導者後個人利益將受到損害。現在回想起來，我們當時把個人自由視作團隊的核心價值觀，而授權給某一個人意味著我們不得不犧牲某些自由。或許在斯科特挑選這些獨立性很強的成員時就決定了團隊分裂的命運。

最糟糕的是，斯科特在登山前幾乎認識我們所有的人，有的是同事，有的是朋友。一方面他天性對人寬厚仁慈，另一方面又不願意失去彼此之間的長期友誼，這使他更加不合適擔任領導者角色了。

敵人就是我們自己

在攀登喜馬拉雅山時，總有一種緊迫感。通常，天氣狀況決定了你能否獲得成功。在世界之巔，在疾風暴雨、冬日寒風和季風到來之前，探險隊只有很小的機會能規劃路線，適應環境，登上峰頂。

在這樣極端的環境裡，領導者的職責就是平衡激情與謹慎，但是認識真正的生存極限、知道自己能攀多高，這是每個登山者的責任。從攀登珠穆朗瑪峰的第七週開始，我們在這兩方面都遭遇了危險。

整整一週，我們都呆在海拔25500英尺的地方，在兩個雪洞裡安身。貝爾克看起來像一具坐著的骷髏。他曾豐盈的兩頰陷了下去，原本彈性的面板緊貼在骨頭上。斯科特則由於高山反應而頻繁地乾咳。我呢，像其他人一樣，因為坐的