退了，但是非常遺憾，我們驚心動魄地爬到了小屋卻一無所獲，不過也認為這樣做是很明智的。

無論從事什麼工作，擁有充分的資料是快速、正確行動的前提條件。我和同伴決策雖然快速但並不明智，若不是運氣和守門人的敬業，我們將為此付出高昂的代價。這次經歷帶來的一個長遠的影響是，以後每次要進入一個未知的領域時，我都會更加積極地研究和更加仔細地準備。這樣做是為了保證手頭擁有關鍵資訊，能對當前情況作出實時判斷。

超越自己

快速作出決策也許並不難，難的是既要快速又要正確，這就要求我們將個人利益服從集體目標。如果不能超越自己，倉促間作出的決策極有可能是為了滿足一己之利。

決策時超越個人得失總是一個挑戰，特別是處在一個個人不斷跳槽和組織不斷精簡的時代。在一家員工流動率高、經常發生突然裁員的公司，管理者自然而然地將自己的事業置於公司利益之上，不管他們面臨的問題是一項長期支出還是股票期權的分配。

使上述挑戰更加複雜的是，倡導自由市場的學者長期以來一直將個人利益與公眾目標等同起來。經濟學家密爾頓·弗裡德曼曾經說過：“企業的社會責任就是增加社會的利潤。”因此，管理者就是微型的利潤最大化機器。所謂最優決策，就是使個人利益最大化。如果管理者在決策時能牢記這一點的話，那麼最後的結果必將是水漲船高。此理論就是這樣說的。

在現實生活中，一位負責任的領導者是無法為這樣的思維進行辯護的。從定義上來講，領導者的角色就是要將整個團體或組織團結起來並激勵他們完成共同目標。讓個人需要優先於集體利益註定是毀滅之路，正如安然在2001年毀滅之前所目睹的那樣。執行長肯尼斯·萊迅速賣出所持有的公司股票，同時卻敦促公司的員工們買入，首席財務長官安德魯·法斯托透過後來使公司毀滅的會計欺詐的方式中飽私囊。如果個人私慾無限膨脹，集體目標和共同利益就會消失得無影無蹤。

登山者也面臨著同樣的利益衝突的考驗，尤其是在團隊合作和個人榮譽圍繞登頂不斷髮生衝突時。1953年5月29日，埃德蒙·希拉里和丹增·諾爾蓋因為成為第一批登上珠穆朗瑪峰的人而永垂青史。而幫助他們成功登頂的那些隊友們，甚至包括這次遠征隊的隊長，約翰·亨特卻早已被人們忘卻。登山隊經常面臨這種不和諧的考驗。

毫無疑問，那些手握大權的人更有機會濫用職權滿足個人私慾，而實際上，他們應該是最支援組織的那些人。耍弄權術的人經常會說“那又怎麼樣？”但是大多數的組織將這樣的行為看成是有害的並且是可以避免的。一則美國內戰的格言這樣提醒騎兵軍官他們的優先事項：“餵你們的馬，餵你們計程車兵，最後是你們自己。”美國海軍有一條類似的格言：“軍官是最後吃飯的人。”即使那些對別人不直接負責的人也應當將整個組織的利益放在心上。約翰·肯尼迪在他令人難忘的就職演說中也提供了類似的建議：“不要問國家能為你做些什麼——問一下你能為國家做些什麼。”登山的規則一直強調人們有義務幫助受困的攀登者，即使它意味著你要放棄自己登頂。

不幸的是，千年之交的美國企業界充斥著完全相反的例子。泰科國際從1992年到2002年的執行長丹尼斯·柯茲諾斯基，本應該提醒自己，授予他超凡權力的泰科董事們期望他相應地表現出合適的行為，但是他卻濫用公司資產，毀滅了公司聲譽。柯茲諾斯基最終被指控掠奪泰科公司大約三億美元的錢財，包括花費數百萬美元為他妻子慶祝40歲生日，購買雨傘架、浴簾等家居裝修用品。他的思想和行為更像是一個賊，而不是執行長，他完全將自己個人利益置於公司利益之上。

要將個人利益置於企業目標之下，我們必須首先確定企業對我們的要求，而不管個人的慾望是什麼。然後必須規範自己的決策，以公司而不是個人作為標尺。後一點在我遠赴珠穆朗瑪峰的徒步旅行中得到了強化。我們的旅行始於飛機急速降落在喜馬拉雅山山口的一個坡形跑道上——這是一個海拔9350英尺、白雪覆蓋的山峰圍繞著的微型機場。揹著塞得滿滿的揹包，懷著急切的探險心情，我們開始了探索這座世界最高山峰的旅程。

我們來到世界上最令人瞠目結舌，也是要求最嚴格的室外教室——喜馬拉雅山——是來學習有關領導藝術的知識。在接下來的11天中，我們20個徒步旅行者組成的團隊，其中包括MBA畢業生、處於事業中期的公司管理者，還有我的共