“不過問題在於，”齊澤說，“你們有沒有這個膽量義無反顧地走這條路，最終讓我們一勞永逸地擺脫這一體制缺陷的困擾呢？”

瓦格納顯得非常有興趣，比爾福特則有點兒勉強。齊澤又開始進一步施壓。他說，克萊斯勒願意自告奮勇挑起事端。“我們願意做第一個被攻擊的目標。”他說，“罷工對我而言毫無壓力。”

齊澤知道他剛才提出的意見極具煽動性，甚至是顛覆性的。一家底特律的汽車製造商居然敢向工會發起挑戰，而另外兩家會為其提供財務支援？“我知道這不容易。”他說，“當你們的競爭對手遭遇罷工時，你們要給他們錢，這樣做是為了大家好，這的確是一個大膽的行動。”

三位執行長曾一度共同聘請了一家第三方諮詢公司，從合法性和財務角度對這種聯合對抗的策略進行評估。但是在溝通中齊澤逐漸發現，瓦格納是願意合作的，但是比爾福特或許永遠都不會介入。這種行為在比爾看來更像是在打擊工會，這是他絕對不願意做的。“我們還是不要鬧得太離譜了。”福特說。最令齊澤失望的，是這個計劃尚未實施就被束之高閣了。第二年，他嘗試用同樣的方式與加拿大汽車工會進行談判，但是這一提議剛剛提出便遭到了否決。“我感覺另外兩家企業都沒有做好打硬仗的準備。”他說，“如果這場仗打起來的話，一定會成為企業與工會鬥爭史上的一場經典戰役。”

不過當齊澤準備回德國的時候，他看到通用正在和工會就醫療福利問題展開艱難的談判，他深受鼓舞。如果瓦格納能夠與工會談妥，那麼也就意味著工會能夠更快地與福特及克萊斯勒達成類似的共識。這對克萊斯勒而言極為有利，也會讓自己在戴姆勒–克萊斯勒執行長的職位上工作更加輕鬆。因為一旦他開始正式負責整個戴姆勒–克萊斯勒，他將不能對公司在美國的業務過分偏心。他已經打算對賓士動一次大手術，因為其利潤正在減少，品質也在下滑。如果克萊斯勒遭遇麻煩，他也會這麼做。齊澤在科技中心的會場上向歡呼的員工表示，他將一直把自己當作“克萊斯勒人”。

但是他對克萊斯勒的忠誠也只能到此為止了。

第六章

工會不相信公司的法務

2005年夏天，底特律迎來了多年來最好的銷售業績。通用汽車的員工折扣價促銷最終迫使福特及克萊斯勒先後推出類似的活動。幾個月前，汽車經銷商店鋪中無人問津的嶄新的轎車和卡車，突然間被各路消費者紛紛搶購。

但是這一火爆的銷售場景在8月底戛然而止。當時，卡特里娜颶風襲擊了美國南部沿海地區。受災地區的原油生產被迫關閉，油價一路飆升到了每加侖3美元。一夜之間，車輛經銷商的店鋪突然變得無人問津，跑車和皮卡的銷量也應聲跳水。通用9月的銷售額下滑了24％，福特下跌了20％。而豐田和本田出產的節能型轎車以及油電混合燃料汽車的銷售量則再創新高。夏天的收穫被一筆勾銷。消費者居然轉眼間毫不猶豫地拋棄了大型卡車及SUV，這一情形令人不寒而慄。通用內部的戰略會議開始充滿火藥味，高管們都在爭論這一現狀的前因後果。產品和生產部門的高管—鮑勃盧茨、加里考格爾以及新任產品主管約翰史密斯—與財務和研究部門的管理層展開了激烈的論戰。雙方都指責對方要為公司目前萎靡不振的業務負責。“我們早就說過，油價一旦漲到每加侖3美元以上，SUV的銷售市場就會面臨嚴峻的挑戰。”公司的高階市場分析師保羅巴柳說，“我們早就預見到了這個問題。”

盧茨壓根兒就不想聽。他向來痛恨這幫“守財奴”，用無窮無盡的圖表以及成千上萬的資料來干擾公司的日常運營。他認定這幫人是用計算器綁架公司的邪惡勢力。他竭盡全力，試圖改進通用汽車平淡乏味的乘用車—如果不是財務部門這幫人不停地削減他的預算並將大筆資金用在補貼上的話，他本可以用更短的時間完成自己的計劃。與此同時，通用汽車唯一尚有銷量保證的車型只有薩博班和凱雷德了。“你在指責我們的產品計劃？”他發起了反擊，“直到6個月之前，消費者還在期盼著更多的SUV，你們還說我們完全跟不上市場的需求！”盧茨事前就已經對自己負責的一個後輪驅動的新車型專案的撤銷非常不滿。現在這幫只會記賬、對除錯發動機一無所知的傢伙居然敢對自己指手畫腳？當通用生產的SUV銷路很好、為公司贏利的時候，從來就沒有財務人員對此提出過異議，盧茨說，他也不記得有誰能夠預知颶風。

這種唇槍舌劍的場面對於會議室裡的一個新面孔而言簡直是“