有效”！真正有了錢的公司，可能不會在運營現場“深耕”。產品戰略和製造、銷售、技術現場沒有斷點的豐田生產方式，正是強化營銷力度的工具。

中國管理的迷失（3）

有人說，豐田生產方式，對流水線作業的要求太高，一般公司達不到那樣的標準。而豐田汽車實施看板目視管理，一目瞭然，諾大的車間沒有一臺電腦，只要有能扳著手指頭從1數到10的人，就可以匯入TPS。因為看板管理讓一切都簡單直接。同行的一位企業家感嘆，這些年他不會英語卻一個人跑遍了世界，就是因為目視標誌一清二楚。

有人說，豐田生產方式對員工動作的研究非常精細，以至於在考慮如何節省秒這樣的事情上，員工緊張不得閒。而在生產線上，員工在一個馬蹄形的空間裡，有節奏地在幾個加工動作中串換，像是在打太極，沒有緊張這回事。相反，TPS所著意的正是員工如何可以有空閒使運作變得更有效。現在的做法是最壞的，卻一直是員工不斷尋求改善的激勵器。

2000年6月，豐田和夏利折半出資成立“天津豐田”，日本豐田專家來考察後得出的結論是，豐田生產方式在中國的可移植性很小。因為當時銷售資訊和生產資訊沒有對接；與少量、高頻率進貨正好相反，多量、低頻率進貨和大量的中間庫存非常普遍；比較嚴重的封閉“系統交易”和“殺價購買”，再加上“延期支付”橫行，使得TPS落地前途渺茫。2002年，天津豐田和長春一汽合資重組，成立“天津一汽豐田”，由豐田主導運營，匯入TPS成為可能。當時採取的關鍵措施有兩條：一是從零開始，招聘新員工所佔比例為95％，一張白紙可以畫最新最美的圖畫；二是從日本派出豪華專家團，從初期的50名，到頂峰時的260名，一對一進行集中灌輸。

看來，豐田生產方式落地的核心還是造人。習慣了“零和遊戲”的中國人，沒有點從零開始的意志和團隊協作新思維，怕是沒法掌握豐田生產方式的本真，更沒辦法使之落地。一個更大的障礙是，引入豐田生產方式，就是在企業中重新確立對與錯的標準，就要賦予現場員工獨立思考和追求最佳的權利，這首先侵害的是企業當權者的利益。或許這是豐田生產方式沒能在中國鋪開的說不出的理由。

這是中國管理的問題

不去現場不知道豐田是憑藉末流廠房和裝置，生產出世界一流的汽車。諾大的車間，連一臺電腦都看不見，到處是原生的“看板”。一如大野耐一所說，“能夠扳手指頭從1數到10的人，就可以匯入TPS”。豐田生產方式，是管理的一種簡單迴歸……迴歸到現場的創造力。

起步時，沒有一個企業家不知道現場的意義。他們自己就是一線技工、研發或銷售人員，那時他們對手中的絕活有一種激情和追求。但是，當公司有了規模，引進豪華的職業管理團隊，一切聽憑處理資料的電腦指揮時，他們在經營管理上也就出現了迷失。他們開始懷疑起先前做法的意義，懷疑起那些原生的價值了。

同行的久立集團董事長周志江，就是這樣一個從現場起家的老闆。當公司年銷售收入超過40億元以後，身邊各種各樣的規模企業、規範管理的聲音越來越多，他不信邪，還是照樣帶領高管每個月像個普通工人那樣至少到車間值一個夜班。從一線摸爬滾打出來的他，還是被豐田注重一線員工智慧發掘的精神深深震撼了。

他反覆問講課的日本高木老師，一般日本一線員工跟高管的收入差距有多大？他得到的回答是，一線員工與工長、課長的收入差距在2倍左右，與董事、工廠總經理的差距最多不超過3倍，一線員工與公司最高階別董事副社長、總裁、專務等的收入差距在7倍左右。周志江不由得回應，我們的收入差距都是幾十倍上百倍呀！老師說，“這是你們從美國搬用的做法，不創造價值的高管拿很高的薪水。這是美國公司的問題，也是中國公司的問題！”

中國管理的迷失（4）

是的，這是中國管理的問題。中國企業界與強調“權力與利益”的美國管理更為親近。美國管理骨子裡面是精英文化，管理者是上智，員工是下愚。高管可以拿到比一線員工高几百倍、幾千倍的薪酬，而員工還要接受隨時可能發生的裁員，以承擔高管決策失誤的風險。

或許美式管理強調的個人英雄主義，常常能化腐朽為神奇，挽狂瀾於既倒，最適合中國公司權力人物的心態。還有龐大的美國“海歸軍團”，漸漸統攝了中國公司高層，體現著“權力與利益”的美式管理，很容易成為中國公司權勢人物心有靈