汽車研究所。豐田汽車部由豐田喜一郎於1933年創立。1937年8月成立“豐田汽車工業株式會社”。從零開始跌跌撞撞，戰後重新起步也異常艱難。1949年，公司已經到了山窮水盡的地步。訂單缺乏，銀行資金抽緊，公司經營危機，銀行強行要求裁減3　000人，否則就斷貸。社長豐田喜一郎不得不裁減1　600名員工。接著，他主動承擔責任，辭去了社長職務，以謝顧全大局的員工。

接任社長豐田英二帶著高管去美國考察了12周。他們原本預期會對美國工廠製造流程與方法的進步感到驚歎，但事實不然。他們驚訝地發現，大規模生產方式自1930年到1950年，根本沒有太大的改變。這個制度本身存在許多缺點：過多的生產裝置製造了大量庫存，稍後才會被運送到另一個部門。接著需要更多的裝置流程處理這些庫存，然後又被運進了倉庫堆放。過一陣子再送到下一個流程。大規模生產、各步驟中斷，導致大量材料變成等待輸送的存貨。裝置不停地生產，員工不停地工作，最後就是製造出一大堆在製品存貨。　。。

中國管理的迷失（2）

豐田公司沒有資金負擔這樣的浪費。於是豐田英二授權大野耐一以美國為鑑，徹底改造豐田生產線。大野耐一不辱使命，帶領工程師、員工和經理人，開展了幾十年的“親自動手”之旅，發展成聞名世界的“豐田生產方式”。大野耐一可以說是豐田生產方式之父，但是他卻把一切成就都歸功於豐田兩位*。豐田喜一郎當年提出了“只生產必要的東西”，豐田喜一郎的父親豐田佐吉，由紡織機想到了“一有問題就停止生產”。豐田父子的想法，還帶有農民的樸素直覺：沒錢囤貨，不生產次品。

就是這樣兩條普通的常識，在大野耐一的強力推行下，於20世紀70年代末演化成聞名世界的豐田生產方式TPS的兩大支柱：“準時化生產”和“自動化”。TPS從20世紀50年代開始摸索，到20世紀80年代蜚聲世界。

在建立這一系統時，大野耐一遇到了無法想象的阻撓。而他以自己獨特的強勢管理和絕妙的造人之道，將所有阻撓一一化解，從而成功確立起了TPS。後來又經過豐田內外研究者的廣泛提煉和推敲，有了一個簡單的定義：

豐田生產方式TPS　=　準時化生產　＋　自動化　＋　造人

豐田生產方式改寫了全球產業的歷史，它帶動幾乎所有產業轉型進而實行豐田的製造和供應鏈管理理念與方法，促成了全球製造業與服務業的經營管理變革。

日本離中國很近，豐田生產方式離中國很遠

日本距中國很近，豐田方式卻離中國很遠。

在歐美與日本，公司因為資源價格上漲而日顯疲態的境況下，豐田公司卻因豐田生產方式TPS逆勢而上。中國企業與日本企業處於同樣嚴酷的環境，按理說，在困境中突圍的豐田生產方式應該為中國企業所效法，而且每年到豐田公司參觀考察的人車水馬龍，可是迄今中國企業學習豐田成功的案例很少。為什麼？

有人說，豐田方式是專為日本人設計的。日本這個大和民族，在骨子裡就有一種很強的團體觀念，即使有很優秀的人並且作出了很優秀的成績，他也不會獨佔好處，反而會心甘情願地與他人分享。豐田方式可以說是日本人的人性、心智、理念的整體體現。豐田生產方式完美得讓人心動，一旦轉換文化背景，就難免水土不服。可是，豐田中國、豐田美國、豐田巴西、豐田印度等全球豐田廠家的運營卻很成功。不同國家的人性與心智雖然差異很大，豐田生產方式卻都能暢行無阻。其實，在後面的分析中我們會看到，並不是豐田生產方式難學，而是豐田生產方式的本真，並不會使所有的人都獲益。豐田生產方式所侵害的正是那些企業掌權者的利益。

有人說，豐田生產方式過於微觀，中國現在的機會很多，許多公司處在戰略定勝負的階段，“精益生產”還排不上隊。而豐田汽車卻因為在全球實施豐田生產方式，抓住了一個又一個戰略機會，在混合動力等一系列汽車先進技術和工藝上，持續領先，豐田系列產品更是琳琅滿目。這種觀點認為是一種在企業戰略與關鍵現場沒有斷點的完美構造，使得豐田公司與眾不同。

有人說，豐田生產方式只適用於品牌確立、訂單不愁、銷售渠道暢通的公司，因為它們可以靜下心來練內功。而中國中小企業還存在吃飯難題，不全力搞銷售怎麼生存？實際上，豐田生產方式的起步是“沒有錢，想製造汽車”的艱難階段，“如果公司有錢，誰不知道引進一流生產線更為