練行走功時，我非常愛護我的腳。上午、下午各換一雙襪子，運動後馬上泡腳和用熱水衝，一有時間就給腳底和腿部按摩。我每天快走3個小時，接近20公里，連續走8天，腿腳都沒有什麼疼痛的感覺，這跟我全部意念和關懷都放在腳上，不無關係。

企業恐怕也是如此。如果真想要一線崗位都充分活起來，必須把所有的關懷都放到一線崗位上去。京瓷公司創始人稻盛和夫說，他辦企業就是為了員工及其家屬物質和精神的幸福。這是極為經典的概括。李一道長也說，稻盛和夫在“人法地”這個層面，可謂做到了極致。

一如我加快腳下功夫而尿血，如果讓每個崗位都充分活起來，一個企業也會出現“尿血”現象。比如，隨著對一線崗位的關懷，薪酬體系發生變化，精英文化會跟著崩潰，一大批高管會出走。那時，是不是還會有企業家繼續強化讓每個崗位都活起來？

透過行走功，我確實體會到一種前所未有的自信。這不是從書本上找來的，也不是透過轉述或翻譯權威的話就可以獲得的，必須是自己證悟出來的。

中國本土原創的地頭力理論，是建立在對中國企業健康持續發展的觀察和體悟之上的。這不是邏輯演繹的理論。千千萬萬的中國企業家就是這樣從一無所有的“空”中走出來的。可惜各種各樣的理論和既得利益太多，影響了他們的判斷。他們需要神光內守，關注自己內心，關注那些簡單而有生命力的東西，關心他們的一線崗位是否充分活起來，是否有強勁的地頭力在發生作用！

通往至真的王國沒有路標，更沒有現成的知識和工具。每個人都必須在頭拱地往前走的過程中，覺知自心。若悟自心，則法無不妙。心能常清靜，天地悉皆歸。真常應物，真常得性。常應常靜。

從“二手數字”回到現場，放下那些成型的概念和教條，培植現場的創造力，必定會讓公司百脈俱開，走出一片光明。

中國管理的迷失（1）

以豐田為代表的一大批日本公司，把握住了未來一流企業的本真。豐田生產方式採取“問題一冒頭就把它打掉”的方式，使得許多問題在沒有進一步變成可以調控的資料以前，就被解決掉了。管理的職能直接進入一線。當這個過程完美地在現實中演練時，也就沒有了通常意義上的“管理者”與“被管理者”的區別。

2008年，應華制國際教育集團和日本中產連MIC精益生產研究所的邀請，我隨一個由20名企業家和高管組成的考察學習團，去日本名古屋岐阜豐田公司參觀學習豐田生產方式。坐在飛機上，我還在想，中國民營企業家夠虔誠地，在中國製造業寒冬即將來臨的危機時刻，還能抽身到日本學習。

到了那裡才知道，韓國企業界比我們更重視學習豐田。與我們同時受訓的還有另外5個班100人的韓國學習團隊。在休息室我們看到，世界一流公司三星電子派往岐阜受訓的人員已經超過20　000名。受訓物件已經從高管延伸到了班組長和現場員工。為此，前任韓國總統盧武鉉還給豐田岐阜MIC精益生產研究所頒發了韓國國家貢獻獎。韓國人明顯比中國人刻苦，晚上在酒店的大堂裡，每個人都展開教案和練習紙認真做作業。而中國人則習慣於聚在一起，高談闊論。

高談闊論也是學習。與20位企業家和高管一起度過7天是非常有意義的。半天聽日本老師講課，半天參觀。先後參觀了8個工廠。課上課下，企業家們興致勃勃，反覆對照現場，分析存在於自己企業的真實問題。交流和碰撞，每天都延續到深夜。單是日本老師講課和參觀工廠，可能還有霧裡看花不得其解的感覺，而與20位帶著企業真實問題的企業家和高管之間的碰撞激盪，才使得許多看上去一般的東西，具有了獨特的意義。

我日本之行的最大感受是，中國管理錯了。以豐田為代表的一大批日本公司，實際上把握住了未來一流企業的本真。它們都注重領先時間，都注重育人，都注重現場解決問題。而中國企業界對從美國管理那裡移植過來的一大堆東西，可能需要重新反思。

沒有資本，豐田公司不得不最大限度使用人工槓桿

1929年豐田喜一郎首次造訪歐美大陸，他花了4個月的時間，走訪了英、美尤其是美國的汽車生產企業，弄清了歐美國家的汽車生產狀況。他被馬路上奔跑的汽車深深震撼了。在回程的船上，他佇立船頭任憑海風洗面。那一刻，他意識到汽車會改變未來社會。他立志要造出日本人自己的汽車。豐田喜一郎的想法得到了父親……紡織大王豐田佐吉的支援，成立了