。當我的話一落音，他就率先反對說：“現場員工都是愚蠢的，不是聰明的。聰明的會不聽指揮，不遵守規則。許多企業都說不用聰明員工。對企業來說，規則是第一位的。你說的這些東西不符合中國實際。”

中文真棒。同樣一個“聰明”，在我的話語裡是說那些對眼下所做的事情投入熱情和智慧，顯現出極大創造力這樣一個事實，而他卻抓住對那些特定場合玩小聰明不認真做事的“聰明”，把我的“聰明”置換成他的“聰明”，然後再搜尋理由反駁我的“無知”。

我指出了這樣的區別，但沒有糾纏於概念。我強調，豐田生產方式，在中國天津豐田運營得很好，在巴西豐田運營得很好，在印度豐田運營得很好，在歐美豐田也運營得很好。這就說明，豐田方式不只是能適應日本人，也能適應日本以外的其他國家的人，當然也能適應中國人。不只是日本豐田有聰明的員工，天津豐田也有聰明的員工。

將天津豐田與日本豐田等同，又讓他抓住了把柄。他說，天津豐田出的汽車，質量品質就是達不到日本原裝出產的水平，這是人所共知的事實，這就說明豐田方式在中國運轉得不好。我不由得對他的口才連連稱讚。我意識到，跟著他走，無論如何他都會找到理由。我想到了一個案例，便改變話題，跟他們十幾個人一起作起案例分析了。

有這樣一個建材公司，曾經銷售額上億元，目前卻陷入了困境：銷售停滯不前、產品研發滯後、生產效率低下，客戶投訴多，資金吃緊。董事長不得不更換CEO。新CEO李上任一個月，經過跟董事長和員工談話、關鍵客戶訪談和一系列小型座談會，他發現營銷總監問題突出：拉幫結派，任人唯親，吃回扣等。李決定換人，董事長也早有此意，只是顧及總監的資格老、客戶影響大，而且8個大區經理和20個營銷主管都是他一手帶出來的。李總不信邪，他決定立馬執行，銷售總監被辭退。8個大區經理和17個主管遞交了辭呈，一共25份辭呈一併交到了他的辦公桌上，李總大筆一揮，“同意！”

我的問題是，你怎麼看待這個公司？如果你執掌該公司，你會怎麼處理這個問題？

這個案例我在許多互動場合都過引用。一次在清華大學總裁班上，有個總裁說，你這個案例太簡單了，這是小學生的水平，我們都是博士了。我說你先慢點下結論，就是個學齡前兒童的思考題，你也先把它解讀出來再說，簡單的故事中通常都蘊涵著深刻的道理。一位企業家曾經跟我交流說，這十幾年來，指導他經營企業的，就是《讀者》。《讀者》的故事都很簡單，但是中國最有才學的教授，也不見得能解讀其中的每個故事。有個浙江的老闆參加了我三天兩夜的課，他的反應是，做了這個案例，三天的課都值了。

每個人都是一個宇宙。按照每一個人的方案去做，只要你是認真負責的人，最後都會有一條路出來。沒有絕對的對與不對，關鍵是出了新問題以後的應對方式。而應對方式，是你做企業的術和道的總體展現。

中國管理的迷失（8）

這個互動案例，一旦掉進對李總對錯的討論，就因為扯不清而著相了。許多高管往往糾纏於這個事情的對錯與分寸，都感覺李總的做法過於草率。這個案例真正看功夫的，是學員能否跳出是非對錯的窘境，直接從現實的結果，找出成因。

這是一家民企的真實案例，公司經過CEO李的急劇調整後，業績開始大幅度上升，擺脫了困局。這家企業碰到這個問題的時候找我諮詢。我先跟董事長和新CEO一起分析了公司陷入困局的原因。表面上看，是營銷總監及其團隊出了問題，實際上反映了董事長和前任CEO已經有很長時間不深入一線了。他們不接觸員工和客戶，與企業運作有一個隔膜，因此就不得不完全依賴營銷總監。長期以往，營銷總監這樣或那樣的問題就滋生了。營銷總監吃回扣，他的營銷團隊也有一些人跟著吃回扣。經銷商是喜歡你的員工吃回扣，又怕你的員工吃回扣。你吃回扣，就有短處捏在他手裡，他就可以要求更多的優惠政策，拖欠更多的貨款。在公司賬上是應收賬款，而實際上已經落入營銷員和經銷商口袋裡了。但是，經銷商又很懼怕這樣的勾當，因為公司早晚會發現其中的貓膩。所以，只要公司一二把手，常常到客戶那裡去，常常到一線員工那裡去，這種局面就絕對可以避免。

董事長為什麼對企業運作產生隔膜了呢？銷售額1億元的公司，是個小公司，這樣的公司處於由銷售決定公司發展的階段。銷售上去了，公司的業績就上去了。在這樣的小公司，老闆通常是盯得很緊