的。我去跟他董事長聊了，我說老闆你最大的問題就是進錢的路太容易，你沒把這個企業當一回事，老闆如果不把一個企業當做自己的命，你怎麼能希望別人把你的企業當成他的命呢？老闆不把企業當做命，老闆與企業運作有了隔膜，由此就會形成一種很糟糕的企業文化。老闆對企業運作的瞭解，滿足於聽高管的彙報，久而久之就會出現拉幫結派吃回扣這樣的局面。

董事長和CEO在聽了我的分析後，重新找回了創業時的激情，又開始去走訪客戶和一線員工。結果發現，一線員工熱情很高，經銷商和客戶配合得也很積極。本來以為是很難的事情，可是一走近客戶和員工，問題和困難都消失了。

皇明太陽能的黃鳴董事長聽過我的課，他對這個案例特有感覺。他跟我說，2004年他的公司遇到了相似的問題，他任命了兩位營銷副總，卻遭到了營銷團隊的集體抵制，當時他很困惑。困頓中的黃鳴，偶然看到傑克·韋爾奇在電視上說：“有能力、有業績、有人脈、有影響力，但是對企業文化不認同的人，對企業傷害最大。”黃鳴當機立斷，解聘了300多位營銷主管，緊跟著又清理了700多名營銷員。1　000多人離職，非但沒有使公司業績下滑，反而使得下一年公司業績有了70％的增長。這樣的例子很多。當年路強化帶著100多人的營銷團隊在一個早上離開了創維，沒想到的是，創維沒有倒下，反而有了更大的發展。

或許，矯枉必須過正。開弓沒有回頭箭，做企業必須有許多種妥協。可是，一旦高層管理者與公司文化發生了衝突，已經可以聚合眾人公開挑戰公司規矩了，這個高�