美國工人收入的10％。或許，整個國家的意識和政策中，就沒有把工人工薪增長看成是一國競爭力增長的關鍵。在這樣的背景下，說“中國工人的收入太低”可能更為現實。中國面臨一個大的轉換，要把迅速增長的政府財政收入轉換成工人工資的增長，在這個過程中，工人與高管的收入差距，自然也就會降下來了。

豐田員工與高管年薪差距

現場員工：400萬~700萬日元；

工長、課長：1　600萬日元左右；

各部的部長：2　500萬日元左右；

董事、工廠總經理：3　000萬日元左右；

副社長、總監：5　000萬日元左右；

社長、CEO：8　000萬日元；

答案永遠在現場

在日本，注重現場力量的不只豐田一家企業。索尼、西武、松下、京瓷等一流公司，都是現場力量的信仰者。京瓷創始人稻盛和夫就說過，“現場有神靈”，“答案永遠在現場”。現場的神靈，使得稻盛和夫在42年的經營生涯中，一手創立了兩家世界500強企業。20世紀，我們熟悉了一大堆《藍血十傑》所描述的挽狂瀾於既倒的美國管理明星，他們運用數字化工具，決勝於戰略整合，讓我們無限嚮往。可是美國次貸危機與安然等一系列巨型公司的醜聞，將包含在嚴密資料中的巨大陷阱一下子攤在我們面前，令我們不寒而慄。　。。

中國管理的迷失（5）

其實，那些資料，已經是““二手貨””了。它們是經過若干人的趨利避害而提煉出的飽含錯覺的資訊。把管理建立在這些“二手貨”上，而且自負科學，怕是美國管理的致命缺陷。這是個充斥著“二手貨”的世界。我們已經身陷其中而不能自拔，我們習慣了聽憑“二手貨”的奴役，卻很少聽到來自現場的聲音！

豐田生產方式創始人大野耐一，毫不隱諱他是現場主義者。他抓住了一個樸素的真理：對人的智慧的浪費是最大的浪費，不能只用兩隻手，要活用員工的大腦。現物，現地，現時。現場能力，也就是現場工人整體的生產效率。對製造業來說，用人的創造性去耕耘的深度和精度是成敗的關鍵。現場員工（技術、銷售和製造）能力超強，就可以持續突破極限，釋放潛能。這樣公司焉有輸的道理！

一般管理容易將現場看成一堆數字，而TPS則把握住了現場的活人，將現場看成充滿靈性的隱性知識集結地。管理的重點不是駕馭可視數字世界，而是要將那些儲存在血肉之軀中的潛在的、隱性的創造能量發掘出來，並使由下而上的現場能力與由上而下的戰略傳遞之間沒有斷點。當年，豐田生產方式在大野耐一的堅強意志作用下，落地生根，開花結果。隨著大野耐一的逝去，新人的不斷出現以及豐田的全球化經營，將TPS做法理論化，增強其說服能力，不只是全球企業界關注的焦點，也是豐田公司全球化經營必需的東西。

豐田請來了河田信等一批有實踐經驗的知名教授，對豐田方式作理論化的嘗試，以便更好地推廣豐田生產方式。以河田老師為首的MPM研究所集中了豐田公司的現場專家（好幾位都是直接受教於大野耐一）、技術專家、會計專家等各部門的專家，以及電裝等大型汽車零件廠商的專家，還有日本一橋大學、名古屋大學、名古屋市立大學、東京大學等名校的相關教授，整個團隊根據各地豐田分公司的實際運作不斷比對分析，融會貫通，最終找到了TPS的本真。這些成果集中在河田信的《豐田管理方式》和將要在日本出版的《準時化生產》中。

製造業經營體系再設計的出發點是思考管理到底是什麼。20世紀初，管理是指將組織體向著一個方向進行引領的行為。第二次世界大戰後，管理被界定為“權力和地位”，管理者對每個人的行為都負有責任。21世紀初，迴歸人的本性，抓住現場中的人，成為組織設計的重要起點。

這也是TPS的出發點和立足點。TPS特別看重以“隱性知識”和知識性工人等為代表的組織整合。在製造業經營裡，更看重的是如何將從生產第一線湧發出來的智慧納入到經營過程中去，如何在隱性知識的由下而上型與由上而下的戰略型之間建立起關係，這是組織整合與系統再設計的關鍵所在。河田信提出了一個經濟資訊層次模型，對於理解以現場能力為基軸的TPS很有幫助。

表1…1　經營資訊的層次模型

層次 相態 資訊種類資訊特性　資訊物件表現形態舊的管理新的管理

第3