個層級的場：一是公司文化形成一個強勢的場，二是每一個業務現場形成一個文化心理的場，三是員工自己形成一個全神貫注的場。三位一體的場，才能保證釋放一線員工的地頭力。也只有那時，公司才可以實現以一線團隊的需要為牽引，後方平臺全力支援一線的局面。

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社會設計師馬雲（1）

未來的一批長久成功的大企業將不再是由技術或產品的設計師建立的，而是由社會的設計師建立的。這些設計師將企業以及企業的運作視為他們核心的、完整的發明創造，他們設計了全新的組織人力資源和發揮創造力的方法。

……詹姆斯·柯林斯

2009年5月，馬雲入選《時代》雜誌全球100位最具影響力人物。《哈佛商業評論》總編阿迪·伊格內修斯（Adi　Ignatius）撰寫評語說：“與馬雲會見時，你會以為他仍舊是一名英語教師……但身為阿里巴巴的創始人及CEO，這名44歲的中國網際網路創業家掌管著全球最大的B2B網路市場。由於阿里巴巴及旗下個人拍賣網站淘寶的表現，eBay在2006年關閉了其中國網站。目前，阿里巴巴擁有800萬使用者，2008年營收達億美元，同比增長39％。”

從一無所有，到連續步入世界主流媒體的商界領袖榜，這是馬雲的地頭力在起作用。

警世之語沁透了突破性思維

馬雲的地頭力初看更多表現在他的警世之語上。

2007年12月份，股市、樓市蒸蒸日上，在經濟形勢一派大好的背景下，馬雲登高一呼“冬天來了”，很讓世人詫異。

2008年，一直到炎熱的夏天，“冬天”說才開始被企業界所接受。隨之而來肆虐全球的金融海嘯，更使許多人大驚失色，而到了隆冬季節，馬雲則發出了另外的資訊：“假如你認為這是一個災難，災難已經來臨；假如你認為這是一個機遇，那麼機遇即將形成。2008年我跟大家講，災難可能會來，現在我告訴大家，機會的形成已經開始，大家開始準備吧！”

“危機即是機會”，被傳統文化武裝起來的中國人很容易把握。但是如何實現這種轉變，偷懶的人們卻條件反射般只是在那裡等待和依靠。他們想到了流動資金，想到了稅收優惠，想到了一系列優惠政策，卻唯獨沒有想到他們起家時所倚仗的頭拱地的突破能力。現在企業規模大了，富足了，卻同時也患上了富貴病或大企業病。

馬雲俯瞰到了這個真實。他斷言：“這個世界缺失的不是錢，商業社會缺失的是企業家的精神、企業家的夢想、企業家的價值觀，是價值觀的缺失，是夢想的缺失。”

當我告訴《大趨勢》的作者奈斯位元，馬雲想在10年內超過沃爾瑪時，想象力豐富的奈斯位元也詫異了。他問，馬雲是不是知道沃爾瑪現在的規模？我告訴他，馬雲當然知道沃爾瑪3　800多億美元年收入與阿里巴巴區區幾百億人民幣年收入之間的差距。馬雲更清楚經營管理的本真，就是把員工放在第一位。

“員工第一位”

企業為了誰？這是個淺顯的問題，也是一個容易引發誤導的問題。在北京、廣東、浙江、山東、重慶、西北的企業家論壇上，我常常丟擲這個問題，得到的答案五花八門。其中排行前幾位的，是股東、利潤、社會、客戶等。少有人能夠提及員工。而當三五人初創的小公司剛開始起步時，大股東或者老闆肯定會對大家說：“這個公司是我們一起吃飯的飯碗，關乎我們一輩子的幸福。”可是，一旦公司上了規模，老闆就成了皇帝，一起的創始人就成了僱傭工人。公司可以為了客戶，可以為了股東，但唯獨不能為了自己的員工。與一般企業家不同的是，馬雲則把員工放在了第一位。

一個人第一桶金的經驗是深刻的。1999年3月，馬雲和他的團隊以50萬元人民幣在馬雲位於杭州湖畔花園的100多平方米的家裡，創辦了阿里巴巴網站。馬雲和他的“十八羅漢”沒日沒夜地工作，地上有一個睡袋，誰累了就鑽進去睡一會兒。馬雲不懂專業技術，但是他能夠把懂技術的人團結起來，夫婦兩個做好後勤，讓那些能人在一起碰撞產生創造的火花。那時，他沒有資金，沒有技術，沒有經驗，全靠他的團隊齊心協力頭拱地走了過來。　。。

社會設計師馬雲（2）

馬雲辦公司的這個優先序列，適合小公司，也適合日本一流大公司。在2008年公佈的一項調查中，日本一流企業排在第一位的是為了員工及其家屬的幸福而奮鬥的企業。