一線決策團隊的承當

每一個事件都是一個行為，每一個行為都是一個意志的結果。

……尼采

現在的孩子早熟。當高中畢業或上了大學後，沒有哪一個家長還會把自己的孩子當做不懂事的孩子。但是，當這個孩子大學畢業，進了公司，工作若干年後，企業高管卻常常認為，這個員工缺乏承當。其實，不是員工缺乏承當，而是企業從來就不把員工當成有承當的人。企業沒有給予他們承當的機會，沒有創造承當的文化。

炮火是有成本的，誰呼喚了炮火，誰就要承擔呼喚的責任和炮火的成本。可以讓一線員工呼喚炮火，但是授權容易，形成勇於承當的文化難。

標本2：任正非呼喚地頭力（5）

人人都在講授權，人人都在講扁平化。可是我們的企業組織卻偏偏在扁平化的呼聲中越來越臃腫。一線員工可以整天考慮想幹什麼，怎麼幹，而高管卻要不斷考慮什麼不能幹，什麼有風險。高管承擔著更多的決策風險。為控制風險，越來越多的權力不是下放而是集中。一線團隊往往缺乏一種整體思維，他們只瞭解一個區域性，沒有辦法承當整體風險。久而久之，資源集約化便成為一種共識流行於企業的日常管理。

任正非對此類矛盾太熟悉了，而強勢的他也恰恰是在這些關鍵點上曾經猶豫和搖擺。這也是為什麼華為的官僚體系竟然在最痛恨官僚風氣的任正非眼皮底下一點點膨脹起來的原因。沒有人可以對一線團隊頤指氣使，卻有人可以站在風險控制的高度強化集權。故此，賦予一線員工獨立思考和追求最佳的權利，在中國企業界始終是一種飄浮著的美好願望，難以落地。

從一線摸爬滾打出來的任正非，對官僚體系保持著天然的警惕，對一線團隊有著情感上的親近。他太熟悉企業運作了。起步時，答案永遠在現場很容易被人們接受，正是一個一個業務現場的突破，使得企業有了長足的發展，可是，隨著企業規模的增長，領導層越來越疏離業務現場，一系列陳舊的經驗和成見，開始左右管理者的思維，取代了對一線現場的親近。不知不覺中，形成了官僚氣。這些因果是那樣的自然，以致於當初堅持一切答案都在現場的創始人，也不知不覺間被成見的淤泥罩住了那一刻接一刻的本真。

如何在向一線授權的同時保障對整體效益的承當？北非運作不是理念，不是思維，不是心智，而是一種卓越成效的實踐。華為北非的做法，重點在於考核指標的設定。對一線三人一組的團隊，考核他們的是有效增長、利潤、現金流、人均效益、人均效益平均線等指標。這些指標同時可以考核片區、產品線、部門、地區部、代表處等。

毛利、現金流、價格、有效增長等硬指標，通常是考核大公司的標準。有些國企，幾十億元的銷售收入，還不是一個可考核的利潤中心，而北非小小的三人組，就有利潤考核指標。當然，對這些利潤、現金流和價格，都有著明晰的條款授權。一線團隊只能對一定量的資金有著獨特而直接的支配權，比如，價值100萬或1　000萬元的資源調配權等。

在任正非看來，具體的授權金額不重要，重要的是建立一種文化，使之形成一個強勢的場，讓任何一個業務現場都充滿了有承當、有激情，勇於改變的創造者。一線團隊與公司高管可以形成一種水*融的關係。重點是高階管理幹部末位淘汰，從一線選拔高管。那些因為脫離一線久遠而失去了現場解決問題能力的人，也就是那些不能在日常工作中貫徹“深淘灘”的人，失去了對現場的敏銳，也就會被成見的淤泥所淘汰。

單個的一線客戶經理要向一線服務團隊轉化，團隊可以由客戶經理、解決方案專家和交付專家組成。客戶經理需要加強客戶關係、解決方案、融資和回款條件，以及交付等方面的綜合能力；解決方案專家要一專多能，對自己不熟悉的領域也要打通求助渠道；交付專家要具備與客戶溝通清楚工程與服務的解決方案的能力，同時對後臺的可承諾能力和交付流程的各環節瞭如指掌。鐵三角對準的是客戶，目的是利潤，這是主心骨和靈魂。

後方協調困難，這通常被認為是來自一線團隊的抱怨。任正非則指出，後方協調困難一般性的原因是：流程有問題，組織機構設定有問題，思想意識有問題，相互信任有問題，非主業幹部對主業不理解。對於這些問題，既需要找到一把提高一線團隊效率的鑰匙，又需要找到一把後方平臺高效服務前線的鑰匙。

這兩把鑰匙，就是地頭力文化。要把公司建構在地頭力的基礎之上，重要的是建立公司三