日本公司跨國併購整合一般都遇到困難，而京瓷公司跨國併購都很成功，其秘訣也在於廣泛啟用“變形蟲”組織形式。這種組織的最大好處是，一切問題的答案都在現場，現場有神靈。本來不同國家的員工有經驗和文化上的衝突，常常對同一件事產生不一樣的認識。如果是在會議室裡討論，各說各有理永遠也爭論不休。而京瓷公司的“變形蟲”組織，則把不同立場和見解，消除在現場。

法國著名種群遺傳學家和人口學家阿爾貝·雅卡爾提出，人類已經進入“有限世界”時代，我們的世界已不再是一個無限的世界。在這樣的世界裡，對於企業來說，靈活的解構和建構就顯得異常重要。就像稻盛和夫所理解的那樣，“變形蟲”體現的是一種隨環境變化而不斷變化的思想，在基層的組織形態方面，京瓷公司的變化並不大，而且它還不斷強調要繼續加強“變形蟲”制度，並將其作為京瓷公司的一大競爭優勢，這其實也從一個側面反映出了“變形蟲”的生命力。

透過京瓷公司的案例分析，我們可以看出，地頭力並不可以簡單歸結為一線上的突破能力。地頭力更為重要的是要形成一個組織，一個整體文化一個整體的場，員工一旦進入這個場，就要盡最大可能釋放自己的創造力。

標本2：任正非呼喚地頭力（1）

這僅僅是力的事業：具有本世紀的一切病態特徵，但要以充盈的、彈性的、再造的力來調整。

……尼采

一種抹殺一線創造力的官僚習氣，一種權力至上的形式主義，一種部門之間背離市場相互制造工作機會的大企業病，正在向年輕的中國企業襲來。感受至深，我發出了“中國企業的管理迷失”的驚歎，並大聲呼喚把公司建構在地頭力之上。這不是我的獨家發現，在《答案永遠在現場的中國驗證》中，我們已經領略了一大批一線企業家感同身受的共鳴。我的判斷，還得到了最強有力的支援……來自中國企業家第一人任正非的證悟。

“讓聽得見炮聲的人呼喚炮火！讓一線直接呼喚炮火！”這是近一個時期以來，中國企業界發出的最強音。它只能發源於中國企業界那個最沉靜的靈魂……任正非。

他看到了衝鋒勢頭隱藏的危機

我們處在志得意滿、危險重重之中，在我們國家意氣風發的背後，仍有許多邪惡正蘊育著。

……加德納

大危機，通常會引來人們深刻的反思。而真正的智者，卻能夠在志得意滿的時刻，在公司意氣風發的背後，看到重重危機。任正非就是這樣的智者。

2008年，在國際巨頭收入均出現大幅度下滑的背景下，華為年收入卻達到了233億美元，仍然實現了46％的增長。在普遍不被看好的2009年，華為的訂單收入則有望達到300億美元。

華為的開創能力和競爭力，已經舉世矚目。《財富雜誌》2009年4月初公佈了2008年“中國最具影響力的商界領袖”榜單，任正非位居榜首。英國《金融時報》2009年3月20日向華為技術有限公司頒發了“業務新銳獎”（FT　Boldness　in　Business　award），以表彰其在電信新興市場所取得的成績和作出的貢獻。華為一直以來致力於為電信新興市場提供定製化的網路解決方案，此次獲獎也是業界對於華為在該領域領導者形象的又一次認可。此外，在該獎項的評選中獲得提名的另兩家企業分別是滙豐銀行和渣打銀行。

《金融時報》的頒獎詞為：“我們非常榮幸地宣佈首屆‘業務新銳獎’的獲獎者名稱，並由衷地祝賀被提名的企業。所有的獲獎者均憑藉傑出、創新的決策和公司戰略而最終勝出。新興市場，環境保護、社會責任、企業領導力以及創新決策等領域也將成為各企業在未來取得成功的決定性因素。”

可是任正非並不滿意。沒有人比他更瞭解華為，沒有人比他更瞭解他自己。20年的打拼，為了保證資源的整體使用，他不得不集權。為了維護權威，又不得不從上到下設定一系列的控制點，由此形成了一個龐大的體系。這個體系曾經有效保證了“政令”的統一，可是，無形中卻也削弱，甚至限制了一線員工的創造力。時過境遷，他漸漸地發現，解決問題，不再是頭等重要的事情，與龐大體系的協調才是重要的節點。一線為解決特定問題，要花掉2/3以上的時間向上面爭取資源。從一線摸爬滾打出來的任正非，意識到一種深切的危機正在逼近。美國金融危機的爆發更讓他驚醒。

他看到，金融危機所以能肆虐全球，從某種程度上