說是曾經風靡全球的美國數字精英管理模式出了問題。高管和員工都被數字鏈條緊緊鎖住了，成了名副其實的數字奴隸。無論是以數字為基礎考核員工的高管，還是被高管考核的員工，都表現出了對既定數字的卑躬屈膝。通用汽車等巨頭商業模式與成本結構已經不為市場所接受，通用汽車已經瀕臨倒閉的現實說明，美國數字管理體制，走進了死衚衕。30年來一直學習模仿美國數字管理體系的中國公司，也遭遇了同樣的問題。書　包　網　txt小說上傳分享

標本2：任正非呼喚地頭力（2）

他坐不住了。2009年開年，任正非向華為全體員工發出了振聾發聵的吶喊：讓聽到炮聲的人呼喚炮火！讓一線直接決策！沒有對企業經營管理本真的全神貫注，沒有對答案永遠在現場的心領神會，沒有對每一個滋生官僚癌細胞的深惡痛絕，沒有頭拱地解決問題的地頭力，是發不出這麼強勢的吶喊的。借用尼采的話說，這僅僅是力的事業：具有本世紀的一切病態特徵，但要以充盈的、彈性的、再造的力來調整。

軍人的孤獨

遠觀而遐視，才能周知一切事物：這是每個登山者必不可缺的倔強。

……尼采

曾為軍人的任正非，時常沉浸在軍人的語境中。他對作戰部隊的組織架構，有一種獨特的愛好。當初他帶領的那支土狼隊伍，2008年已經進化成創造233億美元收入的正規軍團。人們看上去意氣風發的華為，在他眼裡卻到處是效率低下和不景氣。正規軍團大部隊如何保持土狼隊伍小部隊靈活機動的能力，一直是他思索的重點。於是，美國特種部隊進入了他的視野。

在阿富汗的美軍特種部隊，以前連長指揮不了炮兵，師部才有權力直接下達命令給炮兵。前方發現敵情，一級一級往上報告，然後作戰命令再一級一級往下傳達。在瞬息萬變的戰場上，這種拖沓方式往往成為貽誤戰機的代名詞。

現在情形完全不同了。前線特種戰士一個通訊呼叫，飛機就可以從航空母艦起飛，然後開炸，炮兵開打，發射導彈。前線3人一組，包括一名資訊情報專家，一名火力炸彈專家，一名戰鬥方式專家。當發現目標後，資訊專家利用衛星工具確定敵人的叢集、目標、方向、裝備等，炸彈專家配置炸彈、火力，戰鬥方式專家配置出作戰方式。作戰小組以作戰規模來定位授權。

在作戰部隊中淺顯易見的東西，在現在企業組織中就複雜了。一個個龐大的官僚機構，有著自身的邏輯和理由。構置平臺或組織的目的，往往遊離及時、準確滿足前線的需要，而變為滿足權力控制的需要。一線團隊只有1/3的時間是在直接服務目標，2/3的時間是在跟後方各平臺溝通，從一個部門出來到了另一個部門，耗費了大量的精力和時間。

任正非想改變。他想推動高管下一線，推動總部工作人員到一線中去。他想重新引爆激情，頓開智慧，釋放一線的創造力。為此，他甚至做出令世人側目的“華為動盪”：2007年底，華為以10億元的代價，給創業*一次性補償，消除工號序列，讓所有人都在一個起跑線上。調整中伴隨著裁員。由此引起社會一片譁然。

沒有人理解華為，沒有人理解任正非。強化一線團隊權利，可以說是任正非一直關注的重點議題。當他在華為EMT（經營管理團隊）會上提出到一線中去時，聽到的卻是不和諧的聲音。雖然在大的方向上受到一致的肯定，但是在操作細節上卻引出相反的事實。一部分EMT成員認為，機關幹部和員工壓到一線後，會增加一線的負擔，增加成本，並幫不了什麼忙。總部管理人員到一線，放不下架子，常常成為負擔，一線要接待，打亂了正常的節奏。

會議決議還沒達成，卻已經向著相反的方向執行了。強勢的任正非也無可奈何，他領略到官僚管理體制的利害。

任正非陷入了孤獨。作為軍人，他習慣於讓聽到炮聲的人呼喚炮火，而不是讓聽不到炮聲的人去質疑炮聲。企業在發展中，卻又不得不栽培起一個強勢的團隊，為了防範那些可能的風險而讓他們去質疑所有他們不瞭解的東西。這種制衡，曾經起到了積極的作用，卻也滋生了慣性和惰性。一如溫水中的青蛙不知死期臨近，那些憑靠俸祿吃飯的高管，不知道龐大的機構會把企業的競爭力壓垮。。　最好的txt下載網

標本2：任正非呼喚地頭力（3）

衝破剪刀加糨糊的思維枷鎖

有1　000條路還沒有被人走過，1　000種健康和生命的隱蔽島還未被發現。人與人之大地仍是無量無