想和責任。盛田開拓美國市場的經歷，對中國企業人來說有著極大的借鑑價值。

最好的商業決策

盛田的全球化決策起始於1953年的一次北美、歐洲之旅。盛田昭夫第一次去美國，他的感覺是不知所措。穿梭的轎車、寬闊的道路、遙遠的距離以及直衝雲天的建築，高速發達的美國經濟使他感到窒息。盛田滿腹疑慮：一個小小的日本公司在這樣一個巨大的國家裡是否有生存的機會？而當時的日本製造，基本上是與小飾品及廉價仿製品聯絡在一起的，他永遠不會忘記那一刻產生的懊惱。

接著他去了德國，參觀了大眾、賓士以及西門子，他感受到了戰後德國的強健，這一點也使他沮喪。當後來到了荷蘭參觀飛利浦公司，他驚奇地發現這個聞名世界的大企業集團總部，竟然設在古鎮艾因霍芬（Eindhoven），這裡的規模和生活節奏使他覺得容易對付，心情也舒暢起來。他給井深大寫信：“如果飛利浦能做到，也許我們也能做到。”飛利浦啟發了他：公司地點不重要，建立一個國際知名品牌至關重要。

樹立品牌要勇於付出代價。沒有堅定的信念，往往會為一些眼前的利益所動搖。現實利益在與長遠目標的較量中，往往處於有利地位。但盛田的意志，使索尼品牌挺過了在美國遇到的第一個挑戰。

1955年索尼在美國起步時找不到經銷商，後來終於出現了一家對半導體收音機感興趣的公司，並且下了10萬臺半導體收音機的訂單，條件卻是要以經銷商布羅瓦的名義銷售，亦即索尼為這家美國公司做OEM，理由是“沒人聽說過索尼”。10萬臺是一筆大訂單，價值超過了公司當時的總資本。但對盛田來說，要緊的是讓索尼的名字響徹全世界，公司在美國市場上尚未立足，此時的妥協將會招致索尼最終的失敗。可是那是索尼非常飢餓的年代，日本董事會的一致意見是盛田不能拒絕這筆訂單。技術迷井深大都餓怕了，禁不住這個巨大的誘惑，幾次給盛田打電話，強調應該接受布羅瓦的條件。

盛田無法說服在日本的董事會和井深大，於是他決定行使自己的權力：拒絕這份訂單，甚至威脅，如果董事會再行相逼，他就辭去董事職務。若干年後，盛田說，拒絕10萬臺的訂單是他在職業生涯中所做的最好的商業決策。盛田的野心由此可見。他能把近在咫尺的利益看淡，而執著於樹立響噹噹的國際品牌。市場開拓沒有著落，國內董事會與自己意見相左，身在國外又不能與井深大建立默契，但盛田卻敢於承擔行使總裁否決權的責任。這是何等的勇敢！

當然，什麼事情都具有兩面性。初次使用這種權力總有許多能夠端上桌面的理由，特別是經過實踐驗證是正確的時候，但是這種專權的危機也隨著逼近了。因為企業經營決策貴在少犯錯、少犯大錯。當不同意見都能擺在桌面上的時候，犯大錯的可能性就會相應減少；反之，隨著權力越來越大，不同意見表達不出來，當家人如果依舊毫無顧忌地獨斷專行，往往會有很糟糕的後果。盛田這次最成功的商業決策，一些負面的後果，將在以後顯現。

為了樹立索尼品牌，盛田肩負著很多。經銷商折損自己所得，主動降價進一步以大折扣推銷索尼收音機的活動，也使盛田震怒，不惜與他們斷絕關係、回購商品甚至給出賠償。盛田不會忘記第一次踏上美國時，看到日本製造是便宜貨、小東西的代名詞時的感受。這一點對他的刺激太深刻了。盛田決定讓索尼成為一個優質產品的製造商，以消除與日本製造相聯絡的恥辱。他自我意識到對實現這一目標有著不可推卸的責任。為此，盛田早就心中有數，必須建立自己的銷售渠道：索尼美國。

盛田昭夫如何頭拱地開啟國際市場（2）

1960年2月，索尼美國在遍佈老鼠的百老匯514號倉庫正式開業。盛田認為，為了更有效地向美國人推銷產品，得更多地瞭解美國人，知道他們如何生活，必須與他們密切交往。為了適應美國人的家庭交往方式，1963年6月，他和妻子及三個孩子遷居到美國。是打破疆域界限的時候了。

穿越兩個世界的文化差異

美國人與日本人的思維方式和看待世界的方式都存在著很大的差異，而盛田卻善於剋制和隱藏他可能有的不良情緒，從沒有提起過美國人解決衝突的方式觸犯了他作為日本人的敏感。對那些與盛田相處時間較長的美國人與歐洲人來說，盛田與他們職業生涯中所遇到的典型日本人截然不同，盛田看來既不是沉默寡言、令人不快、為人冷淡、高深莫測的人，也不是一個不可理解的人。相反，他精力充沛、