就都是這樣的出版社。

公共服務機構可能同樣會發現它們也面臨著新的規模規範。例如在美國，作為“專家”的小型教派學院已經在最近這10年裡表現得非常有優勢。它們可以成功地把自身限定於狹窄的課程範圍，可以把自身的資源集中於8～10門學科，可以在這些學科的範圍內提供小學院的優勢，給學生們一種“在家”的感覺。學生們和全體教師都互相認識；他們給人一種紀律嚴明的感覺，他們中間洋溢著強烈的集體精神，以及致力於宗教、道德和學術的基本原則的獻身精神。在規模尺度的另一端是非常巨大並且正在穩定增長的最小規模——如今，對傳統的本科院校來說，這個最小規模可能保持在大約2　500名學生。因此，像奧伯林（Oberlin）、波莫納（Pomona）和卡爾頓（Carleton）等一些典型的“優秀”本科院校，它們是否真的能夠繼續生存下去就越來越值得懷疑了。對於這類院校來說，因為它們無法像小型的教派學院那樣選擇非常狹窄的課程範圍，所以龐大的規模加上進入研究生院校的途徑可能就成了生存的前提（作為進入研究生院校的途徑，它們讓畢業生有機會在語言、數學、表演藝術、形象藝術和科學等領域裡進行更集中、更深入的學習和研究）。但是，在美國的高等教育中可能也存在一個最佳規模的上限。如果學生人數超過8　000～10　000人，規模經濟就會變得越來越不經濟。一般管理費用要比學生註冊人數增長得快，至於說比收入那就更快了。換句話說，在美國的高等教育結構中，“市場領導地位”是一個質量概念，數量則主要是最小規模和最佳規模方面的限制條件。

第2章　面向明天的管理（12）

同樣的原則也適用於醫院。如今，美國醫院的最小經濟規模可能是大約200張床位。但是，在醫院領域裡也有一個最佳規模的上限，大約是800張床位——如果超過這個上限，一家醫院就只會變得更昂貴而不是更有效。

因此，“行業領導地位”是質量以及向優勢領域集中的問題，而不僅僅是規模的問題。正如教派學院的例子所表明的那樣，對於佔據著一個“利基市場”的真正的“專家”來說，幾乎每一個領域裡都會有其生存的空間。

在製藥行業裡，有一家典型的“專家”企業一直系統地尋找那些特殊的產品——它們沒有太多的科技含量，但卻能讓這家小企業在一個小得令大企業看不上眼的領域裡佔據領導地位。這家企業的第一個產品是一種酶，它能夠略微地加快眼科醫生施行白內障手術的速度，並且在一定程度上降低手術失敗的風險。該企業的科學貢獻非常小——無非就是延長了這種酶的儲存期限。但是這種產品一經上市，市場中就再也沒有其他競爭對手的立足之地了。假如已經有大型的製藥企業進入這一市場，那該企業所能做的也只有拼命降價了。

無論是市場領導地位，還是我們所謂的“收費站”專業化，兩種戰略都能成功。沒有立足之地的是處在中間的戰略。試圖把兩者結合起來的戰略幾乎肯定不會達到目的。這兩個領域要求不同的行為，提供不同的回報，適合於不同的脾性。然而，把很多單獨的小生境結合在一家企業裡，讓其中的每一個都針對特定的市場，面向特定的專業化，預先佔據各自獨立的“收費站”位置，這卻是可行的，而且往往是有利的。

任何一家企業都需要了解自身的優點並據此制定自己的戰略。我們做什麼做得好？我們在哪些領域裡表現出色？大多數的企業和公共服務機構都認為，在每一個領域裡都成為“領導者”是可能的。但是組織的優點總是特定的、獨特的。一家企業只會因優點而得到回報，不會因缺點而讓客戶掏腰包。因此，企業首先要問的問題就是：“我們的特定優點是什麼？”然後要問的是：“它們是合適的優點嗎？它們適合於明天的機會嗎？還是它們只適合於昨天的那些機會？是否在我們利用這些優點的領域裡已經不再有機會，或者從來就沒有過？最終，我們必須要獲得哪些更多的優點？要想利用那些由人口特徵、知識和科技以及世界經濟的變化所導致的變革、機會和環境的動盪，我們必須補充哪些執行能力？”

在認真思考自身戰略的過程中，一家企業需要同時研究專一化和多樣化。我們知道什麼樣的組織可以創造出成果。從長遠來看最賺錢的企業，是那些找到了恰當產品的單一產品企業，也就是像IBM或通用汽車那樣的企業。從長遠來看最不賺錢的企業，是那些選擇了不當產品的單一產品企業——典型的例子就是發達國家中的傳統鋼鐵行業。然而，那些圍繞著統