更迭比率會非常高是絕對合理的。即使是在高度穩定的時期，比如在馬歇爾計劃到20世紀70年代早期之間的那25年裡，也會有大約一半的“財富500強”在一個時代之內發生更迭——也就是說，其中有大約250家企業要麼徹底消失，要麼退出一流的行列。在動盪時期，經濟的新陳代謝必定會加速。但是，那些面向創新來組織的大型企業會有優勢；它們將具備當前的科技和市場條件下這種創新所需的人才和資本資源。

面向明天的經營戰略

在最近的25～30年裡，“規劃”的概念被證明是非常有成果的。你可以假定趨勢會在一個相對狹小的範圍內延續，而不是突然出現急劇的轉變。你可以把今天作為出發點，並據此預測未來——這就是企業家、政治家和經濟學家們通常所說的“規劃”。你可以假定明天會是今天的繼續，儘管可能是不同的“組合”，但基本結構沒變。

如今，最有可能發生的假定是獨特事件，它會徹底地改變結構。

獨特事件無法“規劃”。然而，它們是可以預見的，或者更確切地說，你可以準備利用它們。你可以準備面向明天的戰略，來預見哪些領域裡可能出現最重大的變革，來使企業或公共服務機構能夠利用意料之外和無法預見的事件。規劃試圖根據今天的趨勢來最佳化明天，而戰略旨在利用明天的新機會。

任何組織都需要在戰略上思考它們在做什麼、應該在做什麼。它們需要想清楚客戶為了什麼掏錢給它們。什麼是“我們”為客戶創造的“價值”？這個應該得到強調的問題，對非營利的公共服務機構（不管是醫院還是大學，是貿易協會還是紅十字會）就像對企業一樣重要。每一個組織都需要想清楚自身的優點是什麼。這些優點適合於其特定業務嗎？夠用嗎？是被用在它們能夠產生成果的地方了嗎？在當前以及今後的幾年裡，適合於這一特定業務的“市場”到底是什麼？

通常，企業認為以“中庸”為目標的戰略最舒服、風險最低而且足夠有利可圖——非營利的公共服務機構甚至更是如此。這種想法是錯誤的。在很多的市場中，你只有處在兩個極端才能成功：要麼是作為少數的市場領導者之一，可以設定標準；要麼是作為一個專家，雖然只能提供範圍很窄的產品或服務，但卻在知識、服務和適應特定需求方面具有突出的優勢，因而能夠獨樹一幟。處在中間的位置幾乎都不理想甚至無法生存。

第2章　面向明天的管理（11）

就在過去的幾年裡，憑著“巨大的銷量和市場滲透本身就格外有利可圖”的理論，波士頓諮詢集團（Boston　Consulting　Group）已經引起了公眾的廣泛注意。這並不完全符合事實。真正有利可圖的，要麼是在一個廣泛市場中成為領導者，要麼是成為搶先佔據一個狹窄的“利基市場”的專家。“市場領導地位”的含義不是銷量的問題，而是行業或市場結構的問題，會因市場的不同而變化很大。

在極少數的世界性汽車企業中，每一家實質上都涵蓋了整個業務範圍。如果你們是其中的一家，那麼你們就能夠在全球的汽車行業中生存。但如果你們在美國是老三，那麼你們就不能再生存下去了，就像克萊斯勒曾經嘗試過的那樣——儘管克萊斯勒當時也有巨大的銷量。然而，成為這個市場中的一個專家，佔據某個特定的“利基市場”來生產特定的產品，比如說吉普車或勞斯萊斯，這不僅是可行的，而且的確是有利可圖的。克萊斯勒打算保持的那種中間位置，今後將再也不能站得住腳了。那些只想在區域市場中成為領導者的企業，正日益被排擠到市場的邊緣。

圖書出版領域同樣也非常不同。圖書出版不是一個“世界市場”的業務，即使這僅僅是因為語言障礙。儘管因為出版社需要有可用的發行系統，所以規模太小可能會導致非常不利的地位，但是規模或銷量並不能帶來很高的額外回報。圖書出版要依靠編輯與若干作者的私交，然而沒有哪一位編輯能同時與非常多的作者打交道。這給圖書出版限定了一個最小經濟規模，但是並沒有給大型的出版社帶來多大的優勢。超過了最小規模之後，大型的出版社甚至可能非常不利，因為較大的規模可能會損害出版社對其首要客戶即作者的吸引力。但是在出版行業裡也有“專家”，也就是那些推出了大量學術專著的出版社。它們出版的每一本書都明確地面向世界範圍內的專業讀者，印數只有幾百本，當然發行支出也最低——例如，德國的施普林格（Springer）、荷蘭的埃爾塞維亞（Elsevier）和美國的西景（Westview）