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第2章　面向明天的管理（9）

在出版行業，一個趨勢無疑是朝向非常大的系統：一個全國性或世界性的圖形電子傳播系統當然會非常龐大。與此同時，每一部電話機或電視機向印刷廠的轉變，也為規模的確很小的出版物提供了無限的機會——比如面向養蜂人的專業期刊，在美國的訂戶可能不會超過10　000人，在全球恐怕也不會超過25　000人。如果透過電視來傳播，這樣的一份期刊就很有可能具備經濟上的生存能力。再次說到銀行業的例子，我們很可能會同時看到兩種情況。像很多的瑞士銀行或者美國的克利夫蘭信託公司（Cleveland　Trust　pany）這樣的，已經在最近30年裡表現得很成功的重要地區性銀行，在明天其規模很有可能被證明是不合理的。但是機會卻同時存在於兩個極端：一端是能夠在全球範圍內提供各種銀行業務和資訊服務的真正的“世界級”銀行，另一端是高度專業化的首先面向地區需求的金融機構（一個這樣的例子是最近30年中迅速發展起來的租賃公司）。在健康護理和教育領域裡很可能也是這種情況，尤其是在教育領域裡。在即將到來的下一個時期裡，會有非常大規模和非常小規模的經濟，但是沒有中等規模的經濟。

在過去，沒有多少新行業是從已有的老行業中發展起來的。最近30年裡出現的新行業，主要是由那些要麼在第二次世界大戰前還根本不存在、要麼在當時還默默無聞的企業建立起來的。例如，直到1939年，IBM還只是一家非常小的公司，銷售額只有幾百萬美元，剛剛僱用了第一位工程師。直到1950年，IBM看起來還一點兒都不像是一家會在計算機領域裡成功的企業。它們既沒有多少技術或科學的專業知識，也沒有很重要的市場地位。像通用電氣、美國無線電公司（Radio　Corporation　of　America）和西屋電氣這樣的老牌電氣企業，看起來肯定是“勝利者”。在歐洲，計算機領域的“勝利者”似乎也很可能是那些老牌企業，比如西門子、德國通用電氣或飛利浦等。但是，IBM最終成為計算機領域中的領導者，而這在很大程度上是因為它們沒有受到過去的拖累。

在所有第二次世界大戰前期的著名化工企業中，如今只有赫斯特（Hoechst）在20世紀40年代發展起來的製藥領域中佔據了領導地位。如今的其他領導者，比如羅氏製藥（Hoffman�La　Roche）、輝瑞（Pfizer）和默克（Merck），直到1950年時還都只是些小企業。

我們可以合理地推斷，明天的很多巨頭將是那些今天還不存在或者小得幾乎不被人注意的企業。然而矛盾的是，明天的創新將必須出自那些在早期就已經非常龐大的企業。一個原因在於資本需求的增長。要促成一項基礎性的發明創造，所需要的資金總額可能沒什麼變化。但是要把一項發明轉化為一種產品或服務，所需要的資金、時間和努力就將是過去的很多倍，更不用說要把發明變成一個新的行業了。此外，這種轉化還需要更多具有豐富專業技術的人才，尤其是在開發階段；然而，這樣的人才大多存在於現有的大型企業中。

因此，我們必須學會怎樣讓現有的企業尤其是大型企業具備創新能力。我們需要一種戰略，它將能夠讓現有的企業首先找出創新的機會，然後在這樣的創新中釋放出有效的領導能力。僅僅擴充套件甚至修正現有的科技已經不能滿足需要了。今後，我們需要的是切切實實地去創新，去創造可以帶來財富的全新的技術能力和社會能力。

第2章　面向明天的管理（10）

“創新”未必就意味著研究，因為研究僅僅是創新的一種手段。首先，創新意味著對昨天的系統性拋棄。其次，創新意味著對創新機會的系統性搜尋——在一項技術、一個流程、一個市場的弱點中搜尋；在新知識的轉化時間中搜尋；在市場的需求和要求中搜尋。再次，創新意味著樂於面向創業精神來組織，樂於以創造新業務而不是創造新產品或改進老產品為目標。最後，創新意味著樂於在現有的管理體系之外單獨地建立創新企業，樂於構造適合於經濟學和創新控制的會計概念，以及適合於創新者的（非常不同的）薪酬政策。在將來，老牌企業要想成功甚至是生存，就必須把它們的創新發展成為重要的獨立業務，就必須同樣地致力於系統性地拋棄昨天的創業心態和建立創新所要求的財務和管理組織。

假定大企業行列中的