來到牛奶公司不久，我馬上做出了“你規劃我開發”的戰略調整。1992年3月25日，我們請來浦東新區規劃局的領導，統籌考慮了牛奶公司在浦東開發中的定位和行動方向；緊接著4、5月份，我們又請來了區規劃局、市規劃局的領導，對我們在浦西所有地產和房產資源做出規劃。方向一定，我立即招兵買馬，成立房地產公司，自此一場轟轟烈烈的以房地產開發為主的自我調整戰役打響了。我們當時定下兩條原則：第一，土地開發房地產的所有收益，不能用於公司的日常開銷和人工費用，必須全數用於公司對未來的投入；第二，開發房地產不僅是基於城市規劃的行業性調整，同時更是對現有資源的充分利用，我們在用好現實資源的基礎上，更要進行人事的改革。據此我們提出了包括“三個人的活一個人幹，拿兩個人的工資”等一系列新的薪資政策，鼓勵大家多幹、苦幹。

進軍房地產開發和福利制度出臺後，牛奶公司內部炸開了鍋，很多人嘀咕著公司的多元化戰略，質疑幹嗎不好好生產牛奶，跑去開發房地產？這樣是否會陷公司於混亂？各種意見相持不下，我卻暗地裡高興，只有我知道這裡頭的秘密，我已經堅定地看到了公司的未來，因為這兩步棋一走，整個牛奶公司便活了，我們不僅贏得了時間和資金，更為今後的調整把握了先機和環境。

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第三章　走向全國（1）

與開拓期的美國一樣，21世紀的商業競爭領域沒有道路，也沒有邊界。因此我們會產生一種慾望，那就是儘量向遠處劃定自己的勢力範圍，利用廣袤的土地盡情地去做自己想象得到的事情。 —大前研一

從1997年開始，“走向全國”戰略貫穿了光明的發展，這是光明由區域性品牌向全國性品牌的進化，在這個過程中，我們必須完成奶源戰略、人才戰略、系統戰略的全國佈局，還要解決矩陣管理這個世界性的難題。

不謀全域性者，不足謀一域

通用電氣的前任CEO傑克·韋爾奇有次被一個問題難住了，當時提問的人要求他只用一個詞說明他經營通用的秘訣，韋爾奇想了好久，最後給出的答案是：“未來。”他進而解釋到，一個企業家不能只看眼前，他需要把握的是三年、五年，甚至更久遠的事。同樣的答案也可以在韓國首富三星集團的CEO###熙身上找到，據說現在這位年過古稀的經營奇才每天做的事，就是在一個小房間裡思考三星的未來。

我認可這樣的觀點。中國有句古話，叫“不謀萬世者，不足謀一時；不謀全域性者，不足謀一域”，表達方式不同，但的確有異曲同工之妙。

1994年11月，我參加了上海市政府舉辦的2000年戰略發展研討會。

在那次研討會上，我聽到了一場由市政府研究室和復旦大學做正反方的精彩辯論賽，主題是對上海2000年戰略定位的討論，同時還有國務院專家對上海“四個中心定位”的真知灼見。每次在這樣的思想盛宴上我總是異常興奮，那些跳躍的思想互相碰撞，也總能激發我產生新的想法。當時距離千禧年還有五年時間，世界範圍內蘇聯解體的喧囂尚未散盡，國內也只有珠三角剛剛凸顯經濟苗頭，長三角連概念都還遠未成形，但就是在這麼多不確定因素之下，這次會議將主題對準了2000年的上海定位和那之後該做什麼。我也聽說過國際公司一般都會在每年春天召開五年發展戰略研討會，每年秋天則開下一年的預算會議，因此我在想，牛奶公司作為一頭連著幾萬養牛的農民，一頭連著消費者的大公司，作為代表未來國民健康水平的行業，在中國如此波瀾壯闊的社會轉型期，我們也應該未雨綢繆，看清楚想明白未來的發展，這不僅可以避免1993年我們在重慶投資的失誤，而我們剛剛準備跟內蒙古建立的合作專案，也不會是一次意外之喜了。

此前的1993年，我們公司下屬的乳品八廠到重慶歌樂山鎮去投資建設了一個大包裝的工業奶粉基地，當時我們是被該鎮鎮長的熱忱邀請所打動，又被告知那裡有充沛的具有高競爭力的奶源。可當我們工廠建完投產，奶源的價格卻已飆升了70％，而且當地乳品市場的激烈競爭也導致根本就收不到奶。後來經過雙方的爭論協商，不得已轉產液態奶，但終因沒有市場的策劃和準備，沒能做起來，我們幾百萬的投資也打了水漂。那件麻煩的事忙完之後，我開始考慮牛奶公司應該建立一個對中國乳品佈局的系統思考和有遠見的發展規劃。

同樣在1994年，上海夏季奶源嚴重不足，過去靠歐共體和世界銀行援助奶粉的專案已經執行