事實上，我對我的施政綱領非常自信，因為我相信那是我對未來的正確判斷。開完會走出會議室時，我們都已強烈感受到上海正藉著鄧小平“南巡”講話的春風動起來了：人們行走的速度加快了，大家講話的議題活躍了，到處都在變，改革開放正如火如荼又無聲無息地進行著。而此刻我們這個老牌國營的牛奶公司已經如坐針氈了—代表著我們60％生產力的二廠、三廠在市政府的規劃地圖上，已經明確地要改建未來的上海圖書館和上海證券大樓了；在市區的5個牧場也都遇到市政規劃的紅線，要求在短期內搬走；郊區小牧場“揭竿而起”自己組織牛奶生產，打破我們幾十年壟斷的一統天下，開始和我們爭奪市場；新引進的生產裝置因為我們原來區域化小而全的生產佈局，面臨吃不飽而虧損的局面。

更大的問題來源於體制，我強烈感覺到在市場競爭的環境下，我們這樣一個行政性的管理公司和開放的時代開始格格不入。農場局下屬的新安乳品公司李總經理曾經想競選牛奶公司的總經理，後來因為種種原因沒有成功，他成立領導的新安乳品公司，從新安誕生那天起他就瞄住了牛奶公司，野心勃勃地要搶我們的市場。儘管我們互相都很敬重對方，但在一次農場局會議上，他依然很挑釁地對我說：“牛奶公司的產品、銷售網路、技術、人才、資金樣樣都強，這些我都比不過你，但有兩點你卻不如我，第一，我有絕對的人事權和分配權，誰做得不好，可以立即走人，做得好的人，可隨時獎勵；第二，我們船小好掉頭，公司高度統一，什麼都是我說了算，你們公司雖然大，但各做各的，各想各的，沒有戰鬥力。”

一語驚醒夢中人。

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第二章　初入光明（3）

儘管我從心底裡認為牛奶公司擁有遠比新安乳品公司美好的未來，但受管理模式束縛的客觀環境卻也影響著牛奶公司的發展。當時牛奶公司實行行政公司管理體制，這是上海在計劃經濟體制下的一種基本管理模式，牛奶公司下屬有10個牧場7個工廠、1個商業公司，對消費者來說是一個牧工商一體的專業公司，但其實每個單體又擁有對外經營權，都是獨立的法人單位。

我想得很清楚，如果延續現行體制下各自為政的小舢板戰略，根本無法按照市場規律集中力量最佳化資源，更何況長期計劃經濟造就的思想和幹部，怎麼能和這些在農場為生存找飯吃的“市場人”較量呢，唯有我們統一所有的資源，以牛奶公司為主體組建新的航空母艦，才有可能在大激盪、大變革、大解放中成為與國際接軌、全國一流的公司。

要改變這一切，首先就得從制度上去改變。

因為有從農場局外經處長崗位調任過來的特殊經歷，我敏銳地發覺當時正在和法國達能談的酸奶合作合資是個值得我們立刻決策的好專案。當時雙方已經談了近兩年卻一直沒有拍板，主要是技術和品牌使用費的談判懸而未決，因為對於中方來說，從計劃體制轉過來後，很難認定品牌的價值。我在審視全域性後，認為這是個好專案。我想，利用乳品八廠的現有車間和進口裝置，讓達能投入資金，生產達能酸奶，既可以大幅提高乳品八廠的裝置使用效率，更重要的是，這可以成為牛奶公司對外開放的里程碑專案，它開啟的是一扇開放思想、與國際接軌的實實在在的門，我可以以此為著力點，開始“轉思想，換位子”、“優質牛奶”、“打破大鍋飯”、“市場營銷”、“成本領先”等一系列改革，這是一樁穩賺不賠的買賣。看清了問題關鍵點後，我約見了外方，以最快的速度把糾纏了很久的技術和品牌使用費率定下，解決了這個談判的焦點，一個多月後牛奶公司正式與達能簽約合作，藉助外力推動改革的第一個目標順利達到了。

我的第二個目標是轉換髮展的思想。

早期的牛奶公司遍佈上海市區，今天的上海圖書館、上海證券大樓就曾是我們的二廠和三廠，而現在浦東陸家嘴金融開發區內最繁華的一塊土地，也曾是牛奶公司的第十一牧場，佔地102畝。在上海確定浦東大開發的背景下，該牧場需要拆遷，政府徵用的補償是在遠郊再建一個同等規模的牧場，等於每畝地補償30萬元。這時我們打起了一個算盤，那片土地如果等開發區做完“六通一平”後出售的話，每畝可以賣到上千萬元的價格，中間有著驚人的利潤差異，為什麼我們不能主動參與開發呢？而更加幸運的是，牛奶公司當時是上海大型國有企業之一，我們在上海一共有10個這樣的牧場，如果我們經營得當，這本身便會有巨大的機會。

於是