解決我們的利益衝突，也可以退回到當年的5∶5投資。達能非常願意投入，並會超規模地投入，但達能必須成為光明的主要股東，達到51％或更好的比例，不是51％也沒關係，但要相對第一地控股。所有的行為都要給市場強烈的訊號，就是要告訴大家，將由達能團隊來經營乳品，必須以此來解決經營上的衝突。達能經營後有些產品將來還會打光明品牌，但所有新產品都打達能、光明雙品牌，我們在一些國家都是此種做法。如果達不到這樣的效果，達能團隊肯定要保護自己，不願付出所有的技術和經驗。經營層面的問題可以馬上解決，我們可以馬上找一個全世界最好的乳品經營者，我們不要鬥爭，我要儘快進入市場。”我從來都知道跨國公司在中國經營的目的和做法，而這番從達能最高領導人嘴中說出來的話無疑更具分量，也更直白。

當天上午，正好上實控股的現任總經理也要找我談話。我在告別里布後，便直奔上實總部所在的金鐘大樓。上實總經理約談的也很直接，他提出光明乳業的董事長和總經理要分設，而此前都是由我一人兼任的。為此，他們準備在市場上找一位合適的光明總經理。我對呂他的坦誠表示了感謝，同時表示我願意接受大股東的人事安排。

走出金鐘大樓時，我忽然感覺到一陣輕鬆，2005年冬日的上海並不是很冷，因為我是從最冷的日子裡走來的。之後，我主動向另一大股東的農工商領導彙報了達能和上實兩個股東的談話情況，並同時以專題報告申明瞭我的意見和要求。在報告中我寫道：20世紀初，光明曾因為收購國際大公司達能的中國酸奶業務—本土公司經營國際名牌而名聲大振。今天，市場環境發生變化，競爭形勢十分嚴峻，上海光明的資源優勢、成本優勢和改革先發效應優勢正在下降，全國化經營的能力受到挑戰。光明乳業又一次面臨重大而痛苦的轉型和結構調整。即便如此我依然認為，如果由達能來經營光明以完成轉型的風險，將大於光明自身完成轉型，理由是：

1。　達能曾經有過在上海經營兩個達能企業9年的經歷，均以失敗告終。

2。　達能在酸奶上竭力主張和推行的高投入經營策略，與中國現階段的多元消費結構、多元區域發展，與伊利、蒙牛的全線進攻模式會發生嚴重的水土不服，今後幾年的盈利能力會大幅下降。

3。　如果由達能來經營光明，結果肯定是光明品牌很快地淪陷為競爭品牌、低檔品牌，包括上海家化美加淨在內的很多中國品牌經驗，都足以說明這個趨勢。我們50年苦心經營的光明品牌將面臨危機。

而如果繼續維持由光明經營的現狀的話，光明乳業必須有重大突破和變革，包括：

1。　全公司必須以“置之死地而後生”的拼搏勇氣和創業精神，制定2006年領導酸奶市場的預算目標和今後三年的奮鬥目標。

2。　建立低溫事業部群（酸奶專案組），集中資源建立光明和達能品牌，建立細分市場的概念產品。

3。　明確責任，突出業績，強化光明團隊的完成預算執行力。

在報告最後，我引用了《孟子？告子下》中的一句話：“天將降大任於斯人也，必先苦其心志，勞其筋骨，餓其體膚。”光明乳業正處在　“勞筋骨”之時，我們的“大任”就是要保持光明在乳業的領袖地位。小里布的談話定了達能的調子，於是秦鵬又開始行動了。他緊跟住兩個大股東，又是談話又是遞新合作方案，並公關到上海國資委，拿著伊利、蒙牛的業績上升圖，說了一大堆光明乳業落後的壞話。這一輪新攻勢，我明顯感覺到了達能不達目的誓不罷休的火藥味，這將是一場長期的爭奪戰，雖然此刻我處於劣勢，但我也要據理力爭，絕不能讓達能的“陽謀”得逞。

我也馬不停蹄地展開了公關行動，與秦鵬的方案遊說不同，我更強呼叫事實來影響領導的決策。秦鵬丟擲了達能的雙品牌方案來誘惑領導，於是我便馬上起草了一份關於雙品牌問題的報告，在報告中我寫道：“如果按照達能方面的提議，在光明乳業所有的新鮮酸奶產品上都打光明達能雙品牌，這顯然不是一種市場導向的做法，既混淆了品牌的訴求，從而削減了品牌資產，也混淆了目標消費群的概念，使消費者無所適從，更重要的是減少了消費者的選擇，削弱自身對市場競爭的博弈，無疑是飲鴆止渴。這對弘揚光明品牌，對重新想象百年光明來說，都是有百弊而無一利的！美國最大的乳品公司Dean　Food在許多州的乳品市場上，同樣都擁有2~3個不同的乳品品牌，但根據市場需求導向，他們從未把資產關係和消