題上，光明乳業根據當前的實際情況，　提出對2000年10月的協議書協商修改，主要修改內容為：以文字形式明確達能商標無償許可光明乳業使用的期限延長至2030年；如果在許可使用期限內達能單方面解除許可使用合同，應對光明乳業在使用達能商標期間投入的任何對提高達能商標市場知名度有益的費用做出補償；為有利於達能和光明兩個品牌的共同發展，取消原協議有關達能和光明品牌各自使用的酸奶產品包裝形態及菌種的限制。

坐回談判桌的達能對股權還不死心，提出了新的要求：達能在光明乳業持股達到是個很重要的問題，任何條款在一定條件下都可以修改，只要由雙方達成共識，但大的前提是，達能從大股東處拿到股權，增持到。如果無法使達能增持到，則可考慮達能前階段提出的建議，即使用雙品牌及達能與光明合作投資設立酸奶子公司，達能持30％~40％，光明持60％~70％。原協議的品牌和菌種使用限制全部取消。達能最後表示，它不追求在5~10年內控股光明，但如果機會來臨，它也不會放棄。

爭論還要延續好長時間，但共同發展是雙方最根本的共同利益。雙方的共同點總是大於分歧的。在求同存異的前提下，我們約定由雙方組成人員，對達能產品的5年發展計劃做進一步的細化，要趕在5月中旬完成。同時對達能增持至股權的要求，以及修改原協議的兩個問題，與大股東進行溝通，以取得大股東同意。

2005年的“五一”勞動節期間，我請了兩大股東，並約了秦鵬，在香港召開年度戰略討論會，在會上，我們對光明的未來戰略做了定位。在大家的設想中，光明乳業在上海與華東本土市場以外的主營業務乳製品的銷售額將達到45％~50％，由此成為全國性的乳品公司，並爭取在各重點區域市場內盈利，競爭勝出；光明乳業將成為保鮮乳製品領先的全國乳品公司，保鮮酸奶將透過國際第一品牌達能和國內第一品牌光明的聯手，雄踞全國保鮮酸奶市場第一的統治地位（超過40％的佔有率）；光明乳業將以持續創新的盈利模式，成為全國最具盈利能力的乳品上市公司，給股東以滿意、豐厚的回報；光明乳業主營乳品業務以外的相關業務，包括原料奶、原料初級加工、物流、便利零售都將社會化經營，並擇時進行資本運作。

一幅宏偉的未來規劃圖展現在大家面前，包括秦鵬在內的所有股東都對光明表示了信心，於是我們進一步設定了具體的經濟目標：息稅前利潤總量行業第一；淨資產回報率大於15％；增長速度與行業發展速度同步，重點發展品類高於行業發展3％~5％；酸奶的市場份額達到50％；實現上述目標後，不一定是規模最大的公司，但也要是最令人尊重的公司。

這次會議後，最大最有影響的動作，是決定引進達能全球最成功的功能性產品碧悠酸奶，並正式確定行動計劃：從2005年5月份開始，碧悠酸奶在廣告的推動下閃亮登場。達能承諾對光明進行人才方面的支援，我們很快簽訂了意向書，他們開始在全球範圍內尋找市場總監、生產總監、質量經理、KA總監等。2005年7月，4位總監陸續經光明面試得到認同，這年的10月，4位總監全部進入光明乳業酸奶事業部，從事達能品牌的相關實際工作，並全部受酸奶事業部總經理的領導。就這樣，我們與達能的關係，在雙方合力爭取使碧悠酸奶成為明星產品的合作中，獲得了緩和，其間唯一不和諧的聲音，是達能的律師在2005年給發來了幾封指責我們違規的信函，但這些都經過我們的努力而消解了，如果不是因為後來發生的一些事，或許我們與達能的“姻緣”還能有個不錯的結果。

第四章　愛恨達能（11）

光明是中國品牌

2005年6月，光明發生了鄭州“山盟事件”（“山盟事件”將在本書第六章中詳細講述），一時間光明處於風雨飄搖之中，我由於身居總經理位置，對此事要承擔主要責任，便數次向董事會提交了辭呈報告。這時，達能這個長期潛伏在光明深處的“幽靈”又找到了重新奪回經營權的機會，我們苦苦建立的平衡將再次被打破。

2005年11月1日，達能董事長小里布到訪上海，參加市長論壇，其間約我見面正式談了一次。與老里布相比，小里布顯得更加直言不諱，這次他很明確地提出要光明乳業的控股權和經營權，並告訴我達能已經在全球找好了經營者。里布說道：“我不能接受達能品牌目前的市場份額和發展速度，我希望由達能來管理低溫乳品，在大股東有可能退出的時候，我希望由我們來得到股份。要