彙報了與達能合作的情況，並提出了保持合作關係的一些意見和方案。為了確保萬無一失，我還特地到香港，和上實控股的總裁班子討論了下一步的合作方案。為此我們統一了一個談判的基調：第一，自2000年底起，達能分別購買上實控股和牛奶集團各自擁有的光明的出資額，並將上海達能和廣州達能出售於光明後，光明與達能的關係即從原合作投資，轉變為投資者與被投資者的關係；第二，達能作為光明的股東，光明作為達能的投資企業，這一現狀和原則不能有實質性的改變。不能將現有酸奶業務分拆，設立由達能掌握經營權的子公司。為保證光明及所有股東的最大利益，可允許達能有條件地增持光明股權。

增持股權來源為：現有發起人小股東持有的光明股權，兩個大股東持有的光明股權和流通股股權。同時，我們更細緻地規劃了達能增持的分階段方案，包括：第一階段先購買現有的發起人小股東持有的光明股權，即大眾交通和東方希望所的佔股份，但必須由達能自行與這些股東協商購買，這一階段在2005年底前完成。第二階段在購買小股東股權後視情況由兩個大股東同比例出售部分股權給達能，但出售的股數各不超過3％，此階段不得直接或間接購買流通股，並要在2006年底前完成。第三階段規定，如果從小股東和大股東手中購買股權後，達能持有光明股權合計未達到20％，則可透過購買流通股補足到20％。本階段與第二階段同步完成。最後，我們對方案做了最關鍵的一點要求，就是對達能限額增持的要求：我們約定無論如何，在2010年之前，達能持有的光明股權不應超過20％；同時還要求達能增持光明後應做出6項承諾，包括：

1。　達能商標的無償使用權延長5年至2016年9月。

2。　對2000年10月12日協議有關酸奶產品的商標使用做出修改。

3。　對2000年10月12日協議做出修改，細化非競爭條款，承諾其控股的大陸企業（娃哈哈、樂百氏、正廣和）不從事和不再從事乳製品業務，包括保鮮期短的鮮奶、酸奶及含乳飲料。

4。　在未取得大股東書面同意的情況下不購買流通股。

5。　在2010年以前，透過各種方式持有的光明股權不超過20％。

6。　對光明酸奶業務提供市場、產品、技術、生產、人才等全方位的資源支援，包括：

·提供達能全球優秀的市場、研發、生產等人才為光明工作；

·提供和引入領先的市場投入精細化運作方式和市場投入評估體系；

·提供和引入領先的品牌管理能力；

·提供和引入其Bio、Actime和Petit　Danone等酸奶產品；

·使用其全球研發資源與光明聯合開發世界上最先進的健康型活菌酸奶產品；

·幫助光明掌握最先進的研究開發技術和手段；

·幫助光明改造目前的工廠，並掌握最為先進的高階酸奶生產技術；

·利用達能全球資源為光明培訓和培養市場運作、產品開發、生產技術等高階人才。

第四章　愛恨達能（10）

凡事便是如此，一方有理又強硬的話，總能得到尊重，這點在跟跨國公司的較量時尤為重要。我在和兩大股東充分討論後，以上述內容作為我們和達能談判的基礎。大股東態度也很強硬，我就更加毫無顧慮地不讓達能有空子可鑽。面對此情此景，達能不得不回過頭來重新考慮與光明的合作問題。

經過2004年下半年的冷戰，秦鵬也與大股東進行了數輪無果的溝通較量，在我們提出的原則基礎上，2005年初雙方又恢復了對話。2005年3月，我在北京開全國人民代表大會，其間秦鵬特地跑到北京和我見面，他開口就說：“王總你總不能關門吧，談總比不談好，不談了就什麼機會都沒有了，繼續談你總還保持著工作和合作的機會嘛。”我真佩服秦鵬的厚臉皮，他的職業素質還真是國際級水平。

2005年4月，我們經營層和達能重歸於好，坐在一起談5年發展規劃。我們商定在後5年內，將在中國市場集中推4類達能的功能性概念酸奶產品，形成6~7個品類；光明乳業將持續對品牌進行投入，並在我們雙方認為適當的區域擴充套件；同時將不間斷地、持續對產品和生產技術進行更新改造。我們確定的增長目標是：2005年保持50％，2006~2007年40％，2008年30％。

我們同時商定，在股權問