自信地認為增加薪酬是留住僱員的最好辦法。我不敢苟同。僱員從工作中獲得的、有關價值的認識是非常複雜的。如果放棄工作上的朋友，或放棄風景如畫的環境，或放棄自由支配時間的好處，或放棄與直屬領導建立起來的輕鬆的關係，你會如何評價？在交界處，一旦僱員超越了基本需求的範疇，金錢就不是主要的激勵因素。彼得·德魯克說：“50年來，我們都知道金錢不足以激發人們履行職責。如果對金錢不滿意，人們就會完全失去動力。然而，在金錢上得到滿足主要是一個‘保健因素’。”

弗雷德裡克·赫茨伯格（Frederick　Herzberg）有關內在和外在福利的著名著作說明，金錢是不應被忽視的基礎需求，特別是在低工資的行業。但他也寫道：“問問人們在工作中什麼讓他們不開心，你會聽到各種各樣的回答，如討厭的老闆、工資低、工作環境讓人感到不舒服或愚蠢的規章制度。管理得非常糟糕的環境因素讓人感到很痛苦，而且肯定會讓人喪失動力。但是，即使管理得非常好，它們也不會激勵人們更努力地工作或在工作中變得更聰明。能夠給人以動力的反而是令人感興趣的工作、挑戰和更大的責任。這些內在的因素滿足了人們根深蒂固的、實現發展和建功立業的需求。”

哈雷戴維森公司的前任CEO裡奇·提爾林克和他的內部顧問李·歐萊在《不僅僅是摩托車》（More　Than　a　Motorcycle）中描述了他們如何將馬斯洛和赫茨伯格的理論融入有效的薪酬體系中，而這種薪酬體系在20年前幫助公司在財富上實現了跳躍式發展：“在哈雷公司的薪酬體系理論與公司及其工人的實際情況之間存在著鴻溝。哈雷的下一個任務……是提出一種新的、與實際情況更好吻合的薪酬理論。”哈雷的高層領導團隊在深入地討論後，認識到有4個不可動搖的心理支柱決定著公司對薪酬政策的認識：

1。　在可能的情況下，讓僱員有機會按照自己的想法做事。

2。　認識到工資和福利只是全部獎勵與認可制度的一部分。

3。　無論僱員對薪酬是否感到滿意，公平性都是其中不可分割的一部分：透過與其他公司的工人比較和與哈雷的其他僱員比較，體現出公平性。

4。　確保對哈雷僱員的獎勵與認可符合公司的整體目標。

我們都可以從哈雷戴維森公司身上學到幾件事。在美國的企業中，該公司的僱員現在是最忠誠的僱員之一。幾年以前，我有幸成為他們公司正在考慮的新的開發專案的顧問。根據我的所見所聞，我可以斷言，使得普通公司有別於偉大公司的最大因素是公司僱員的動機，而且他們就是體現出這條不言而喻的真理的傑出典範。哈雷戴維森公司深諳此道，他們透過調整薪酬與認可制度，使之既激勵了僱員，又與公司的目標相吻合。

雖然可以用錢來付賬，但金錢未必能買到快樂。在過去30年中，美國的真實收入增加了16％，而認為自己“非常快樂”的人從36％降到了29％。心理學家和作家馬丁·塞利格曼在《真正的快樂》中寫道：“我們的經濟迅速地從財富經濟轉變為滿足經濟。”美國人追求的不只是多賺1塊錢。就像個人有需求層次一樣，國家也有。美國正飛速地沿著金字塔向上攀登，最終實施更加無形化的、滿足人們的認可與意義需求的福利制度。我們將在隨後的兩章中瞭解到更多的內容。　txt小說上傳分享

第4章 培養基本動機（4）

你的需求金字塔的基礎有多麼的穩固

要保證僱員需求金字塔有牢固的基礎（即薪酬），保證僱員的基本需求得到滿足，我們需要採取什麼措施呢？金錢是一種有形的量尺，任何僱員都可以用它在你的公司與競爭對手之間做比較。但是，創造價值的方式也不勝列舉。在考慮薪酬體系時，比較多的僱主不能脫離他們支付給僱員的基本工資而向上看，其中的原因令人感到奇怪。

幸福生活酒店集團每年就工作環境進行2次調查，從而有助於我們瞭解如何在各個方面達到業內的平均水平，例如在薪酬和認可等方面。我們不僅比較工資，而且只要是我們作為一個組織所重視的東西，以及我們認為有助於讓僱員總體上感到滿意的東西，我們都會進行比較。透過對這些結果予以強烈的關注，我們實現了我們的目標，即在上次調查中，我們管理的90％的酒店在僱員的總體滿意度方面超過了業內的平均水平，7％的酒店處於平均水平，僅有3％的酒店低於平均水平。

我們採用的最靈敏的、比較划算的基準檢測工