費。

巔峰處方

你的公司如何更好地處理僱員的薪酬需求？你確信這些基本需求得到滿足了嗎？哪些公司是你可以效仿的呢？問問你自己和你的上級或同事，然後思考以下巔峰處方：

1。　確定僱員現在對公司薪酬體系的心情。如果公司還沒有實施工作環境調查，請立即開始實施，而且不要以為1年實施1次就夠了。你每年只對顧客進行1次調查嗎？同時確保每年也要調查競爭對手的工資狀況。

2。　問問僱員：“作為你的僱主，我們做的哪件事可以改善你的福利待遇呢？”你通常不能大幅度地提高工資，但你可以考慮一下獨特的非貨幣化福利，而這些非貨幣化福利是非常有意義的，是對僱員需求的認可。

3。　以你的公司提供給僱員的為基準，與類似的公司和全國最優秀的公司進行比較。問問僱員，他們以前的僱主向他們提供什麼待遇。另外，讓你的人力資源部門查閱有關本行業的媒體報道，瞭解在其他公司行之有效的措施。問問離職的僱員是什麼吸引他們選擇新的工作。參與《財富》一年一度的“100強公司”評選。表現得像“100強公司”之一可能對你的效益有好處，而在過去10年中，這些100強公司作為標準普爾500指數的樣板企業，在股票市場上的市值提升了2~3倍。

第4章 培養基本動機（7）

4。　透過在公司內部實施調查，瞭解你向僱員公佈薪酬體系的內部形式會取得什麼樣的效果。透過調查競爭對手的薪酬，你發現你比他們多付10％，但你的僱員未必知道這一點。找到一個既讓僱員瞭解到這個事實，又不會聽起來像是在自吹自擂的方法。許多公司每年會發布一篇“完全薪酬報告”，其中以圓形分格統計圖示的形式概括介紹直接支付的基本工資、獎勵津貼、福利計劃、退休計劃、社會保險和其他像汽車補貼這樣的福利。透過讓這些福利變得看得見、摸得著，你的僱員就會認識到在他們的薪酬體系中，基本工資之外的部分高達20％~25％。你可以提供各種被深深地隱藏在僱員手冊中的獨特的非貨幣化福利。與其公佈這些非貨幣化福利，不如在公司的新聞簡報中以照片和故事的形式關注一下享受過這種非貨幣化福利的僱員。

5。　搜尋不易儲存的、但對你的僱員很重要的有價商品。這些有價商品可能是你公司生產的產品或供應商送給你的禮物，但它們常常也可能是高層管理團隊所擁有的東西。你的首席財務官可能在山裡有一間滑雪木屋，或者你的營銷副總裁可能擁有本地大聯盟或小聯盟棒球隊比賽的季票，為什麼不作為免費的非貨幣化福利向你的僱員提供這些東西，特別是對那些超額完成目標的僱員呢？木屋或比賽場館的座位在大部分時間裡可能處於空閒狀態。這也是一個讓你的高管與一線僱員相互溝通的絕妙辦法。

6。　讓高管們組成1個團隊（其中包括你的級別最高的人力資源主管），並就公司在金字塔的金錢需求層次上應實施何種獨具特色的戰略展開深入的討論。聊聊某些離職的明星僱員，並瞭解他們的離職是否與這個金字塔的金錢需求層次有關。在提供基本工資、獎勵工資和獨特的非貨幣化福利等一系列具有標誌性的薪酬上，集思廣益，使公司成為最佳操作法的領導者。思考一下你面向僱員實施的激勵措施，是否與你的關鍵性戰略目標完全吻合。

對於擁有小時工的公司來說，金錢的問題尤其具有重要的意義。據報道，好事多公司的僱員流動率是沃爾瑪的1/5，原因在於它設計的薪酬體系遠比沃爾瑪優越。與沃爾瑪相比，好事多公司為僱員設計的薪酬體系包括：比較高的小時工資、使較多的人享受衛生保健服務和僱員明顯地在衛生保健方面少繳納許多保險費。在好事多公司，大約80％的僱員享受公司資助的衛生保健服務。在沃爾瑪呢？享受衛生保健福利的僱員不足一半，而享受這項福利的僱員平均需支付33％的費用。在好事多公司，僱員的偷竊率是行業平均值的1/10，從而使得公司每年節省數百萬美元，這讓你感到驚訝嗎？

雖然要滿足僱員（和被剝奪工資的CEO們）的基本需求，金錢顯然是必不可少的，但當人們在公司中的級別越來越高時，作為排他性動機，金錢總是會變得越來越不重要。隨著收入的增加，使人們產生動機的因素也在增加。即使當金錢似乎是某個重權在握的管理者的主要激勵因素時，它也常常只是一種符號，象徵著我們在金字塔的更高層次上所看到的某些東西。我們都親眼目睹過某些人如何地花錢，他們試圖買到尊重、歸屬感，而且令人