同樣，由於我們在這個地區經營的酒店在數量上超過了任何其他公司，因此為什麼不能向我們的囊中羞澀的、沒錢長途旅遊的僱員提供免費的酒店房間呢？根據我在第2章敘述的內容，你瞭解到我們的一些酒店十分受外出旅行的音樂家的歡迎，因此，為什麼不能（透過我們與城裡的不同音樂會會場建立起來的關係）向我們的僱員免費提供門票沒有售罄的音樂會的門票呢？你的公司可以向僱員提供哪些不易長久儲存的、但有助於他們瞭解自己的薪酬體系的有價商品呢？例如，醫藥公司阿斯利康公司（AstraZeneca）向僱員提供免費的處方藥。

薪酬創新之王可能要首推巴西塞姆科公司的CEO裡卡多·塞姆勒了。他在自己寫的《週末有7天》中描述了各種有趣的非貨幣化福利，如量身定製的保健計劃，但尤其值得注意的有兩種非貨幣化福利：

？高峰時間開設工商管理碩士班：每個星期一的下午6點，一組僱員集中在一起，以便有效地利用他們本來在聖保羅的交通高峰時段坐在汽車裡打發的時間。人們可以在總部裡聽講座和上課，而不是在路上浪費2個小時的時間。書包　網　。　想看書來

第4章 培養基本動機（6）

？早點退休：這項計劃解決了這樣一個實際問題，即當（年輕的）你最喜歡冒險，而且身體健康時，你沒有錢去探險，但是當（年紀大的）你有錢了，又常常體力不支。透過這項計劃，僱員可以從公司“購買到”儘早退休的資格。你今天可以降低你的工資和減少工作時間，並在今後的歲月裡把它們償還給公司。

對於你來說，一個巴西公司可能感覺上有點遙遠？那麼，看看安永公司吧，它是全球專業服務公司，在全世界有114　000名僱員，並形成了“以人為本”的文化。2005年，安永推出了一套完整的、以全新生活方式為導向的福利制度，包括永久性地在陣亡戰士紀念日、國慶節和勞動節實施4天制週末假期。由於我們都在完全相同的時間有點傻乎乎地撲向高速公路和飛機來慶祝這幾個週末，從而造成馬路、機場和火車站出現擁擠的局面，因此這是一個絕妙的主意。這種非貨幣化福利使得安永的僱員可以真正地沉浸在漫長的週末裡，不會在出遊時因在同一時間與其他人擠在馬路上而被搞得心煩意亂。

為了避免競爭對手安永搶了自己的風頭，普華永道每年2次在全公司實施關門歇業計劃，以保證人們能夠真正地放下工作休息。普華永道在聖誕節期間提供大約10天的休息時間，在國慶節期間提供4~5天的休息時間，從而使其僱員能以平和的心態認識到，休息一段時間不意味著他們會錯過重要的會議，或在返回工作崗位時收到同事如雨點般發來的數千封郵件。看到像安永和普華永道這樣的競爭對手以競爭的態度確定誰是比較慈善的僱主，這難道不令人歡欣鼓舞嗎？

非營利組織也善於聽取僱員的意見。半島棲息地人道組織（Peninsula　Habitat　for　Humanity）設在加利福尼亞州聖馬特奧市的辦事處，就側重於幫助僱員享受個人時間。這個非營利組織每月向全體僱員提供200美元的津貼，稱之為“生活質量”福利。透過選擇這項福利，僱員有資格報銷健身俱樂部會費、上瑜伽課的費用、在家裡上網的費用或獲得任何其他適合於自己的、有利於保健或生活方式的福利。執行董事瑪麗·博頓在思索這項福利的年化價值時說：“如果你說它是

2　400美元，這真像搶張三的錢給李四。但是，這代表的是一種姿態，因為它告訴人們，組織關心他們的生活質量。他們會彼此提醒對方想到這項福利。他們說：‘哦，你可以用你的生活質量福利報銷上課或按摩的費用。’它本身沒有什麼引人注目的，但所有點滴小事匯聚在一起，就讓人刮目相看。”

美國著名點心生產商克里夫巴爾公司（Clif　Bar）的創始人兼CEO　加里·埃裡克森在《舉起撬棒》中提到了獨特的非貨幣化福利，包括在工作現場免費提供給個人使用的洗衣機和烘乾機，髮型師在工作現場給僱員提供美容美髮服務，以及負責取車和把車送回僱員停車場的汽車設計師。誰有時間在下班後處理這些瑣事呢？克里夫巴爾公司敏銳地發現，當公司幫助和支援僱員處理不可避免地堆積在一起的生活瑣事時，他們的壓力減輕了。

擁有極高聲望的紐柯鋼鐵公司（Nucor）每年按每個孩子2　000美元的標準向所有工人（但不是高管級僱員）提供教育津貼，作為每個孩子在上完高中後在4年間繼續接受教育的經