名經理，並發現了一條不言而喻的真理：“僱員進入公司工作，但他們與經理保持距離。”我進入麥當勞工作，但與麥克保持距離。2006年，14　000　名工人接受了一項調查，其中65％的僱員目前正在考慮其他公司提供的就業機會，因此世界上肯定有許許多多像麥克這樣的人。

蓋洛普的工作人員發現，在僱員的生產力與忠誠感上，最重要的變數不是工資、非貨幣化福利、貨幣化福利或工作環境，而是僱員與直屬領導之間的關係。正如白金漢與考夫曼在《快速公司》（Fast　pany）中描述的那樣：“人們最希望上級帶給他們的與孩子們最希望家長帶給他們的是一回事：即提出明確的和始終如一的期望、關心他們、重視他們所獨有的素質、鼓勵與支援他們成長與發展。”事實上，他們發現讓工作場所顯現出強大生命力的12項關鍵性決定因素當中，作用最大的6項都與僱員及其老闆有關，例如“上個星期，僱員得到過認可嗎？”或“上級看起來好像把僱員當作人來關心嗎？”

我最喜歡的消遣之一是走進一家不熟悉的酒店，坐在大堂裡不走，只是想感覺一下僱員們的默契程度。透過僱員們無形中貼在前額上的成績單，以及僱員與客人、僱員與僱員的交流，我通常可以感覺到這個酒店是否有一個優秀的僱主（或更明確地說，是否有一名優秀的總經理）。有時候，我會正好注意到掛在大堂牆壁上的、各個酒店普遍都有的“本月最佳僱員”的牌子，已經有好幾個月沒有更新了。如果你具有敏銳的觀察力，你不必依靠公司一年只實施一兩次的工作環境或僱員滿意度調查，就能確定你的僱員是否全身心地投入到工作當中去。

我歡迎你到幸福生活酒店集團的某一個企業進行考察。雖然我們不是非常完美，但你可能會體驗到我們的認可文化所結出的碩果。當經濟萎靡不振時，我們被一連串無情的壞訊息包圍著。為了應對這種局面，我們的首席人事主管簡·霍華德和我們的執行委員會的其他成員想方設法創造好訊息，或至少讓我們的僱員形成良好的默契感。我們採取的某些措施是非常簡單的，而且已成為習慣性的做法，如總裁傑克·肯尼每週打電話給8~10名僱員，祝他們生日快樂，或在他們為公司工作幾年後，在週年紀念日向他們表示祝賀。

在經濟萎靡不振時，我們鼓勵我們的每一個酒店創造出自己獨一無二的認可制度。我們讓經理們認識到，當疲軟的經濟慢慢地灌輸大量恐懼心理時，在認可制度如何培育出有效的友好關係上，它是“不斷給予的禮物”。例如，在我們按成本價定價的卡爾頓酒店，僱員與客戶的滿意度在某些專案上，在舊金山灣地區的所有酒店中是得分最高的，他們開始從小事做起，如在新僱員的入職培訓會上要求他們填寫《我的個人愛好表》（最喜歡的糖果、音樂風格或圖書體裁等）。在採取這樣的措施後，如果我們在卡爾頓酒店的管理團隊想對僱員所做的工作表示認可，他們就可以向這些僱員提供個性化的獎勵。

第5章 培養忠誠感（3）

我們的執行團隊認識到，真正實行和落實認可文化的公司一定會從上至下地體現出這種文化。我們對這個問題的態度是非常認真的，以至於我們公司的執行委員會（簡稱“執委會”）每週與公司中15個最重要部門的負責人開會時，改變了結束會議的方式。按照慣例，在每一次會議的接近尾聲時，執委會的每一個成員都有機會用1分鐘的時間，說說在公司中誰應得到額外的認可和為什麼。這個人可能是某個應接服務員，他在電梯出現故障時爬了幾十級樓梯，把一個德國旅遊團的幾十件行李抬了上去；或者可能是某個前臺接待員，她在下班後跑到機場送還客人遺忘的行李；我們甚至還有這樣一名僱員，在即將去中國度假前，他提出要將我們最近接待的一名香港客人遺忘的個人物品物歸原主。這些故事通常都是非常簡單的，但很感人。在每一個故事的最後，來自不同部門的執委會成員會自願地親自給僱員打電話、發電子郵件或去看望他們，告訴他們，他們所做的工作有多麼了不起。

這個制度化的、微不足道的程式安排可以在任何規模的公司中實施，但由於我們經過發展，僱員已經超過了2　500名，因此它對幸福生活酒店集團尤其具有重大意義。它不僅能讓公司的高管想起誰在一線幹活，而且還有助於我們以快樂的心情對待我們現在從事的事業。另外，任何快速發展的公司都會認識到，經常鍛鍊這塊認可“肌肉”，將有助於打破各個部門之間形成的隔閡。技術部門的負責人會給入職時間相對較短的酒店銷售人員打電