其他的人也會憤憤不平。趙雲先是長坂坡救阿斗，後是截江奪阿斗，多次保護劉備家小，身為劉備結拜兄弟的關羽、張飛會怎麼想？

二、相敬如賓是相處之道（5）

其次，領導的喜好一定要尊重。比如說領導喜歡的顏色、口味等，這些東西完全是主觀的，千萬不要亂加評價，甚至反駁。

案例

聰明的秘書

某老闆非常喜歡藍色，他要求辦公室裡的沙發套、窗簾等一律用藍色的。但是老闆娘特別喜歡紅色，用其他的顏色她會很不高興。怎麼辦？秘書可為難了，他總不能把老闆和老闆娘叫過來，說：“你們倆商量好了再告訴我結果。”秘書冥思苦想一陣，終於計上心來——做兩套不就解決問題了。

老闆娘平時很少來老闆的辦公室，她不來的時候就用藍色的；知道老闆娘要來，就趕緊換紅色的。

一開始，老闆很奇怪，問為什麼要換。秘書說：“沒什麼特殊的原因，只不過老闆娘喜歡紅色的，看到藍色的會生氣，你何必讓她生氣呢。”

老闆覺得秘書的做法反正無傷大雅，而且皆大歡喜，何樂而不為呢？

後來，老闆娘終於知道了秘書的所作所為，也知道秘書夾在中間很難做，並沒有怪他。人不能欺騙別人，但是可以造假，造假跟欺騙完全不同。很多事情都是事緩則圓，緩就是要顧及大家的情面，體諒每個人的立場，所以適當地走一些彎路，最後大事化小，小事化了。

中國人不太願意解決問題。你不解決問題，永遠只有一個問題；你解決了一個問題，後面會產生很多的問題。中國人通常會化解問題，“大事化小，小事化了”，“化干戈為玉帛”，“化害為利”。

遭遇問題，馬上動腦筋，要想辦法加以解決。乍聽起來很有道理，也顯得十分積極。然而，深一層思考，便不難發現，一個問題解決了，常常引發更多的問題，弄得大家越來越忙碌，並不合乎管理所要求的“省力化”。後遺症的嚴重性，想起來相當可怕。

發現問題時，不妨先想想“不解決行嗎”。如果不解決比較好，讓大家的心思集中在這個問題上面，比較容易對付，那就“明明能夠解決，也要裝迷糊，儘量拖延”。中國人常常提醒自己慎防“無以為繼”，極力控制自己不要開先例，其實最大的用意在防止後遺症的產生。

領導為了集中下屬的心思，使大家暫時凝聚在某些焦點上面，往往能解決卻有意擱置。其實他心裡有數，等待時機成熟時，才果斷地快刀斬亂麻，顯得更有智慧、更有魄力。這種方式，可以產生“增強員工信心”的效果。

不解決不行的時候，也不要趕緊想辦法解決。這時候先把問題抓出來，丟給幹部去傷腦筋；同時讓幹部再丟給基層員工去想辦法。問題由上面提出來，大家才會重視。交由下面去動腦筋，他們才不至過分理想化，不會因對問題的答案寄以太高的期望而導致失望。

領導當然有解決的方法，但是一說出來，就會引發大家的不滿。因為討價還價，已經成為成交前的必要動作。大家盼望經由不滿意的表達來爭取更為優厚的方式，使領導放出更大的利益，方便大家的操作。

有答案卻不說出來，只是把問題丟給幹部去研究，一方面表示領導重視幹部，相信幹部有能力；另一方面則考驗下屬如何應對，會不會站在領導立場，也替領導想一想。這種化解的方式，必須做到“合理”的地步，才能持續有效。否則幹部會認為領導運用“借刀殺人”的計策，明明有腹案，故意不說出來，只想借他的口和筆，按照領導的意思表現在白紙黑字上面，讓大家罵他、怪他，甚至把他看成馬屁精，專門逢迎領導的旨意。

領導把問題丟擲來，讓幹部去設法解決。幹部必須廣徵基層員工的意見，以免閉門造車，惹領導不高興，基層員工也不諒解。所以領導不能夠馬上提問題，立即要答案，迫使幹部敷衍了事，事後才後悔不止。領導提出問題，應該問一問幹部，需要多久的時間，才能夠提供答案。幹部自己會盤算，大概要費多少時間，以便充分溝通。給幹部合理的操作時間，正是領導具有豐富實務經驗的最佳佐證，最能夠讓幹部信服。

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二、相敬如賓是相處之道（6）

職位越高越容易受領導猜疑

距離領導太近，很容易遭到領導的猜疑。從領導的角度說，有這種心態十分正常。人心隔肚皮，誰敢保證自己親信的人不會心懷不軌。而被領導的人看過很多“飛鳥盡，良弓藏；狡兔死，走狗烹”的