板最討厭幹部不培養人才，他會想，你嫉賢妒能，想霸佔這個位子，想害公司不能發展……

有的幹部為了自身的利益，確實有意地迴避這個問題，他怕長江後浪推前浪，新人會搶走他的位子。其實不然。新人頂替了你的位子，你還可以高升，為什麼要小看自己呢？培養接班人不但要暗地裡培養，還不能只培養一個人。一個領導真的要培養幹部，就要讓他輪調，讓他從事過所有的業務，才知道他合適不合適。凡是直線升上來的，沒有一個有好結果的。因為他的能力不夠，眼界太窄，專業有限。只有那些調來調去、久經歷練的人才適任。

但輪調是一個理想，實際卻行不通。因為中國人有一個錯誤的觀念，就是說當一個人做不好才會被調走。這個觀念必須改正過來，做對做錯都要調，而且是不定時的調動。定時調動是最糟糕的，如果說兩年一調動，那麼被調動的人，第一年不錯，第二年不做。也就是說，第一年他會推卸：“我是剛來的，要了解一下，我不敢亂動。”他說得很對，因為他還有一年就結束任期了，做到一半豈不是連累別人。第二年時他什麼也不做，只是等待被調走。這樣，調來調去，他什麼也沒做，什麼也沒學會。

所以，領導要營造這樣一種氛圍：做對、做錯、做好、做壞都和別人沒關係，公司需要你，就調你，這是一種榮譽。此外，沒有固定任期，因為公司不知道什麼時候需要什麼樣的人，這樣輪調才會有效。輪調之前要有一個預備期，就是讓被調的人適應一段時間再把他調過去；還要有一個醞釀期，看看大家的反應如何，有不同意見可以溝通，讓大家心平氣和，這時再調過去。

有很多制度在美國行得通，但是在中國行不通，所以不要什麼制度都引進。在美國，就算是CEO，只要你辭職得到公司批准後，從這一刻起就不準進公司一步，做得非常絕情。在中國就完全不一樣，你要辭職，公司還要挽留，還要開歡送會，還有後會有期……

考核幹部並讓其擔責任

考核不是隻考核某幾項，而是要進行全面的、綜合的考核。一個人有所長，必有所短，但事實往往是“千里之堤，潰於蟻穴”，只要有一點小差錯，就會造成大的紕漏。所以西方人那種只重視某幾個專案的考核方式，往往造成很多虛假現象，也就是說，當你只考核某幾項內容的時候，下屬就專門應付這幾項內容，其他的不管。

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四、領導者應有的管理藝術（5）

案例

讓幹部來負責

某新任大學校長開會時宣佈了一項制度，告訴其下屬的所有幹部，校長只是法定的代表，實際的負責人是總務處處長。以後，教務方面的事情唯校長是問，其他的如財務糾紛、法律問題等均由總務處處長負責，就算坐牢也是總務處處長去坐，和校長沒關係。

總務處處長一聽這話，臉都黑了。散會後他就問校長，是不是打算把他換掉。校長告訴他，這是對他的支援。如果校長承擔所有的責任，總務處處長工作時就不會用心，他認為反正校長會用心稽核的。而校長事無鉅細都過問的話，就表示不信任總務處處長。這樣，早晚會出紕漏。改由總務處處長負全責後，他就會很用心，這樣校長就可以輕鬆了。所謂策略，就是加強大家的責任，而不是想整人。總經理應該奉行這樣的策略：大事情，大過失，由高層主管承擔；部門經理要負部門的責任；小事情由基層主管負責；總經理要對公司倒閉負責任，而公司沒有倒閉時，其他主管就得負責任。

千萬不要把責任往自己身上扛，你有責任，其他的人就沒有責任。有很多領導，生平只做三件事：

第一，千方百計要證明他的幹部是白痴。

第二，忍不住自己要表現，搶幹部的功勞。

第三，把所有的責任都扛在自己身上。

這是大錯特錯的，他做了領導最不應該做的事，而領導應該做的是以下三件事：

第一，保證做我的幹部有飯吃。

第二，不斷地成長。

第三，讓正確的人做正確的事。

做了這三件事，領導就可以輕輕鬆鬆地考慮將來，這才是你的工作重點。

所以說，當領導的要懂得考核的策略並將責、權移交給幹部，而當幹部的要懂得明哲保身，有了權力以後更要小心翼翼。如果領導買一部賓士，你去買一部跟他一模一樣的，就知道什麼叫自掘墳墓了。這是很現實的問題，因為我們每天都在接觸這些實際的東西，所有的紕漏都是由小問題