理念是不夠的，核心理念一定要有人去操作。也就是在一個組織當中，存在真的願意為這個理念而奮鬥而獻身的團隊。在大學裡最重要的是老師，沒有任何東西比選擇和聘用教師更為重要。哈佛大學前校長陸登庭講過這樣一段話：“只有教師的絕對質量達到了國際水準，一個大學才能稱得上是一個

優秀大學。如果我們要建立一所具有國際水平的大學，那麼我們就必須意識到，在文理和各個專業學術領域，對教師質量測量的主要指標是具有原創性的學術工作和研究工作的質量。”這就是我們選擇教師應該依照的標準。我們選擇的教師，他本身必須願意為科學、為探索未知的世界而奮鬥，並且他必須具有這樣的素質和研究能力。這些是要透過我們大學的用人制度來保障的。大學的用人制度和我們企業有很大不一樣，這也許是我今天談的五個方面中最為不一樣的地方。前面講的第一個是品牌，它有好多類別，至少企業可以向大學學習；第二是理念，理念是不一樣的。再一個就是用人制度有所不同。

大學用人制度的最大威脅是兩個：第一是“武大郎開店”——中國人都知道“武大郎開店”是什麼意思；第二就是近親繁殖。為什麼會出現這種情況？這又與我們大學的產品的特殊性有關。我們的教授生產的就是教學和研究成果，這些成果不能夠讓客戶去評價或是主要不是透過客戶來評價，而是靠同行來評價。一個教授是好還是不好，要靠其他教授去評價。這與我們企業不一樣，對企業來說，你這個產品的好壞主要不能靠同行來評價。比如電視機廠，不能是由長虹、TCL、康佳坐在一起評誰家是好的。當然我們計劃經濟時代曾經這樣做過，但是失敗的。可我們大學卻只能這樣，只能靠我們同行來評價。那麼怎麼樣使得這些參與評價的同行有積極性來選擇優秀的人，甚至是比他更優秀的人呢？這是一個問題。所有的人都不願意別人超過自己，所以都有一種“武大郎開店”的心態。如果我們對自己培養的學生有一種更深的感情的話，我們也就會更願意他留在自己身邊，這樣就形成了近親繁殖。因此大學必須設計一個很好的招聘人才和提拔人才的制度來避免這個問題。

在美國的大學，這種制度應該說是執行的相當好。一個是嚴格的入口選拔，另一個就是提升當中“不升即走”的“Tenure”制度。就是說，你進了一個大學以後——比如哈佛大學——一同進去的年輕人，六年之後只有不到10％的人能留下來，其他90％都得離開。這就是一個優秀的大學。為什麼要“不升即走”？我們可以把拿到終身教職之前的五六年理解為一個試用期。企業裡一般用人不需要這麼長的試用期，我們需要多長時間依賴於每一個工作崗位。如果用一個搬磚工人的話，四五天（試用期）就可以了；如果用一個保姆的話，大致需要試一個月；如果用一個秘書的話，可能需要試三個月；如果用一個部門經理的話，可能需要試用一年。而在大學中，我們需要試用六年甚至更長，這是國際通用的基本規則。為什麼試用期這麼長？因為一個人的創造性需要較長的時間才能夠披露出來。所以說教授的試用期是非常長的。試用期到了之後，如果你不合適，不能升，你就得走。這就是一種普遍的、更有效率的制度。有了這樣一種制度之後，教授有了穩定的位置，他們一般就不擔心新的人比他們更優秀，會替代他們。這至少部分地解決了“武大郎開店”的問題。第二，再加上學校一般有一個末位淘汰（制度）。你要“武大郎開店”，我乾脆把店給砸了，你就沒有辦法開了。所以你一定要聘用優秀的人，你挑的人越優秀，你的位置就越穩固。

另外還有一點，優秀的大學都不是近親繁殖的。一般本校自己的學生是不能直接留到本校任職的，這是大學的用人制度。這樣就形成了大學教育的高度流動性。前哈佛大學校長講過這樣的話來解釋流動性為什麼這樣重要：“除非大多數年輕教師在試用期內就離開學校到其他地方去謀職，允許學校每年都不斷地聘用新的年輕教師，這些人把他們的新思想和他們受到的最新培訓帶到學校來，否則學校就會很快變得停滯不前。理想的狀況是學校各級人員不斷更新，在許多領域知識變化迅速的情況下，這一點尤為重要。”

儘管企業和大學有如此大的不同，但是有一個共同點是：它們並非是所有的人都適合的工作場所。並不是所有的人都適合在大學裡工作，可能人口當中只有千分之一、萬分之一的人適合在大學裡工作；同樣，並不是所有的人都適合在同一個企業裡工作。只有滿足企業的理念，並願意為企業這一理念而奮鬥獻身的人才適合在這個企業裡工