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當然，贏利是非常重要的，贏利可以理解為社會考核企業的一個工具，但不是企業存在的價值所在。我們為什麼需要企業？不是為了讓它去贏利。我們需要企業是為了讓它為社會和客戶創造價值。可我們怎麼能夠衡量這個企業為社會創造價值了呢？利潤是一個非常重要的指標。假如這一企業以利潤本身作為它生存的目標，那麼它要做到經久不衰可能就比較困難。

一般來說，那些基業長青的企業都有一種不同於利潤的理念和目標。像波音公司，它要做到的是領導航空工業，永為前驅；像默克製藥廠，它要做到的是“我們做的是保護和改善生命的事業。我們所有的行動都必須以達到這個目標的成就來衡量”。這一公司不是說為了賺錢而賣藥，而是強調自己做的事業是保護和改善生命的事業。同樣是製藥企業的強生，它的企業存在的目的是“為人類減輕疾病”；惠普公司的信念是“給我們所從事的領域貢獻技術；提供客戶負擔得起的高質量的產品”；索尼公司的目標是“體現以科技進步、應用與創新給大眾帶來的真正快樂。做先驅，不追隨別人”。我們看到這些成功的企業，他們都有一個不同於利潤的目標。我們中國的企業也有非常成功的，他們也不是僅僅從利潤的角度考慮問題。比如說聯想，它現在是中國IT行業真正的老大，是中國最有創新能力的高科技企業。

這樣一個目標為什麼重要呢？主要是因為：制定一個目標就是尋找創新和成長的衝動，保持永不滿足的一種精神，這種目標能夠為企業投資決策提供理由。因為一方面，有了一個宏偉的目標之後，就有可能將資金投入符合目標的專案上。另一方面，有一個宏偉的目標，才能吸引優秀的人才加盟，一個目光短淺、胸無大志的企業吸引不到優秀人才，因為優秀人才一定是為抱負而加盟企業的。有了宏偉的目標，也有助於減少內部的衝突，使大家同舟共濟。

因為如果企業的前途非常好，企業的目標得到大家的認同，他們會願意放棄眼前的利益，而不是使短期利益影響企業的長期發展。

在這裡我要特別提到，我們中國的許多企業在發展當中都會遇到的一個問題：就是“老人”和“新人”的矛盾。好多有名的企業在創辦階段的成功，都是在一種特殊的情況下實現的；但是企業發展到一定程度之後，許多原來的管理者和創業者就不再適應企業的發展，要不斷地引入一種新的型別的人才，甚至還有一些技術型的人才。引入技術型的人才的時候會對老員工構成很大的衝擊，好多老員工都面臨著與新員工的矛盾。在這個時候考察企業就會發現：如果這個企業已經有了一定的理念，它要做成一個宏大的目標，那麼這個問題就比較容易化解。如果沒有這個目標，所有的創始人都僅僅把這個企業當作一個賺錢的工具的話，那這個矛盾可能就不容易化解。

在這裡，我經常會想到我們學校，想到我們光華管理學院，也存在同樣的問題。在我們學院內部，工資制度就有好幾種，同樣的教授拿的工資是不一樣的。比如新招來的一位講師，他的年薪收入比我都要高，當然比我們好多原來的教授也要高。那麼我們這些原來的教授們為什麼能夠去接受這樣一種現實呢？重要的是我們有一種理念，我們的理念就是：我們要使北京大學光華管理學院變成世界級的管理學院，使它為我們中國的管理和企業發展創造出原創性的知識。我有一句話叫“知識創造財富，光華創造知識”。這就是我們的使命。我們要達到這一使命，關鍵是要看我們的員工、我們的教員能否完成這種使命。如果不能完成，我們就要聘用新的人才；如果要聘用新的人才，我們就要有吸引人才的條件。有了這一理念之後，我們原來的教授就可以接受這種收入分配的差距。

總結起來，目標對於化解企業內部矛盾是非常重要的。這是我要談的第二點，一定要有一個核心的理念。

7。3為理想而奮鬥的團隊

為理想而奮鬥的團隊

第三，存在願意為理念而奮鬥的團隊。僅僅有這個核心的