投資者的觀點，在目標市場上，如果一次商業行為會對競爭優勢產生直接的影響，那麼它就是核心的，在這個背景下，公司必須透過差異化策略來贏得市場競爭力，那麼公司的核心工作就是建立並保持這種差異性。這個認識會直接引出結論：任何能夠提升公司股價的行為都是核心的，而其他的都是輔助的。

對於核心行為，目標就是儘可能地做到差異化，以影響消費者的購買意願，並分配公司最優質的資源來應對這項挑戰。相比之下，其他的工作—在某些公司中，這些恐怕是最主要的—則無關於核心，它們是輔助性的。對於輔助工作，最好的方法不是進行差異化，而是儘可能地進行有效的標準化。

在《財富》500強企業中，如果對輔助性工作進行差異化處理，將是對資源的巨大浪費。在他們採用差異化策略的行業中，我們只能望洋興嘆。而在其他方面，我們的差異化策略卻無益於股東權益的提升。人們都想做出貢獻並獲得認同，但困難在於，某些差異化行為只會浪費時間、人力，並分散管理層的注意力，而這一切都不會對股價產生積極的影響。如果以股東權益管理為目標，這種對稀缺資源的浪費顯然是錯誤的，管理層不能再這樣做下去。

當然，中止錯誤的行為，我們也要小心別把孩子和水一起倒掉。在任何一個行業中，一家公司的核心工作可能正是其他公司的輔助工作。對服裝店而言，展示、零售服裝是核心的，但對批發商而言，這只是輔助的，而價格對批發商是核心的，對服裝店則是輔助的。

在汽車行業中，新Volkswagen　Beetle公司只負責設計，汽車的其他相關事務對它都是輔助的。個人電腦行業中蘋果的Macintosh也是類似的情況。對於這兩家公司，它們的差異化價值在於設計而非生產，生產是輔助性的，而非核心。它們的不同是，蘋果公司有自己的整機產品，而Volkswagen卻沒有。這對蘋果公司的股東是利好的，對Volkswagen則相反。

現在我們在這裡明確一下。如果蘋果公司的合同生產商在較大範圍內做出不利於它的舉動，這無疑會降低公司的股價，即如果不能正確地對輔助性工作進行管理，也會損害公司的競爭優勢。但是，這些工作並不是核心的，並不會影響公司的股價。你可以把它想象成保健。txt電子書分享平臺

第　2　章核心業務與輔助性工作（2）

保健這個詞指的是，市場會預期你能夠做好，但不指望你做得特別好。你每天洗澡嗎？好的。如果你沒有這個好習慣，有人會敦促你的。但是，儘管你每天洗澡，你會因此獲得職位上的提升嗎？公司也是一樣。它生產消費者需要的產品、收發賬單、進行電話支援等。如果公司不這麼做，它一定會有麻煩，但是，如果在這方面達到了一定的水平，它就不能再獲得額外的收益了。簡言之，輔助性工作可以創造價值，但不會增強競爭優勢。

區分核心與輔助性工作，並協同它們創造有質量的企業，這是至關重要的。對任何組織而言，這兩者都是效率的最基本元素。對這兩者的協調決定了公司能夠從市場上獲得多少核心價值。如果不能進行細緻的管理，輔助性工作會不可避免地妨礙核心工作。那時，麻煩就來了，浪費時間、人力，也讓管理層力不從心。

要檢驗在多大程度上你的公司存在這個問題，就問問你自己一週中有多少時間花費在了輔助性的會議上。換句話說，你花了多少時間在保健上？現在把整個公司都用這個比例衡量一下，80％！開始時公司80％的資源都沒放在核心工作上，沒有放在讓公司的產品與眾不同的努力上。與之相對的，在典型的《財富》500強企業中，這個比例是20％。也就是說，《財富》500強企業在相同規模的情況下，將4倍於你的資源放置在了核心區域。

實際上，情況比上面描述的更糟糕。我們僅僅是用20％的資源試著去做核心工作。另外的80％呢？好吧，在輔助性工作上，我們也舉步維艱。當然，我們所做的也是為了增加價值。怎麼做呢？無非是將工作差異化，做得傑出、做得專業。我們付出了什麼呢？時間、人力和精力，當然還要牽扯輔助性工作以外的人。不管怎麼樣，要實現這個奇蹟，都需要整個公司的配合。

現在，我們清楚了，如果不能對輔助性工作進行良好的管理，就會使公司陷入困境。這些困境就肇始於那些你並不真正想參加的會議。當然，在理論上還有其他的選擇。你可以僱用一些人，讓他們遠離差異化的工作。對任何人來說—儘管他們會接受，但是