能力而非短期收益水平的市場，都會導致市值的減小，即出現了斷層。當投資物件的價值在很大程度上決定於公司獲取未來新客戶的能力時，公司當前市場地位的任何變化，都會引起市場的敏感反應。這就是斷層地帶劇烈波動的來源。這正是這片熱土自然產出的一部分。

市值蒸發的疑惑

因為這些效應如此劇烈，所以促使投資者要求公司管理層立即採取有效的行動。最簡單、最容易的方式就是削減成本，經常是大規模削減。削減成本並不一定不是好方法。隨著時間的推移，公司內往往會形成一些非生產性的過程，並且幾乎每家公司的花名冊上都有至少10％的人沒有做出應有的貢獻。但是，採用削減成本的方法不可避免地要損害股東權益，其影響之大常常是不可修復的。

大規模削減成本可能會造成下面幾個問題。首先，它常常不加區分地將肌肉與脂肪一併切除了。像“整體裁員10％”這樣的口號，暗示著所有的部門對股東權益的貢獻是一樣的。顯然，事實並非如此。因此，採取全面削減的唯一理由就是，決定哪些部門以及哪些人要被裁掉的過程太複雜，以致沒有足夠的時間做出精確的甄別。

但這會導致第二個問題，就像進行了一場大的外科手術，不論短期還是長期都會造成衝擊。從短期來看，在公佈結果之前，它造成在員工中形成巨大的焦慮，公佈之後，它又使員工陷於沮喪。更有趣的是，那些保住了工作的員工的狀況比被解僱的員工好不了多少。他們的生活中充斥著因保住工作機會而產生的罪惡感、害怕在下次裁員中失去工作的恐懼感，以及因必須從事日益辛苦的工作來維持這個越來越沒有前途的部門的壓抑和憤怒。從長期來看，這使得公司的關鍵專案和重要客戶關係變得不穩定，投資者及合作伙伴也會心懷憂慮，而所有股東都會覺得公司前景黯淡。

所有這些都會導致第三個也是最後一個問題：為什麼裁員不能自始至終系統地進行？為什麼公司一定要到迫不得已的時候才會採取行動？很自然，在爆炸式的發展時期，如何擴張是最重要的，而泡沫破滅的時候，即便是最好的公司也有可能沒鞋穿。當然，這只是最極端的情況。在這背後，還有讓人更不舒服的東西，我想最好這樣來表述它：

當需要對公司最有價值的資源—人力資源和金融資產—進行系統地整合並重新利用的時候，大部分公司都缺乏操作規範。

這對任何人來說都不是好訊息，特別是對投資者，這意味著隨著時間推移，他們的資本將以越來越大的份額用於產出越來越低的用途。對管理層來說，這也不是什麼好訊息，因為它等於在說我們都在盲目亂飛，直到未來某個時刻撞上斷頭臺。另一方面，初次聽到這些內容的員工可能會覺得如果沒有系統性的調整工作會更穩定；但是隻要想一想就會明白並不是這樣—如果不經常自我更新和調整，將不可避免地不斷貶值，直到被淘汰。

那麼，為什麼會是這種情況呢？在我看來，這是因為我們缺乏一種有效的心理模型來預測：隨著時間的推移，一項能在商業活動中創造價值的資產是怎樣—確切的說是在何時—被侵蝕的。如果有這樣一個模型，執行官們在制定年度商業計劃時將可以對此加以關注，從而避免在低潮時期採取更激烈的行動，哪怕是最嚴重的衰退期，他們也能安然度過。

毫無疑問，我頭腦中已經有了這麼一個模型，核心業務與輔助性工作，這將是下一章的主題。

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第　2　章核心業務與輔助性工作（1）

當投資者考察管理層的資本運作時，他們的願望只有一個：最好把資本更好地用在有可能提升公司股價的方面。在投資者看來，有益於股價提升的活動就是公司運作的核心業務，其他的一切都是輔助性工作。

實際上，這是有些偏激的觀點，例如，消費者就不這麼看。他們將能夠提升消費滿意度的行為看做公司的核心，而輔助性工作則是能夠使公司盈利的經營活動。公司的管理層對核心的認識也有所不同，對於他們來說核心經常是以核心競爭力的形式出現的，即公司在什麼方面特別擅長。員工則認為核心是他們的工作，或者說是他們的表現。

在不同群體各自的框架下，這些認識都是合理的，但是，如果我們將目標設定為股東權益管理，我們只能接受投資者的觀點。

核心與輔助性工作：投資者的觀點

我們在第1章中敘述過，會對股票價格產生本質影響的是公司的管理控制，其背後的因素則是競爭優勢。那麼從