落在你身上，這就意味著你的工作不應該佔用稀缺資源。這不是筆好買賣。但是，如果你能把自己從這隻猴子的陰影中解放出來，不管對成本有沒有直接的降低，你都將贏得這場重要的戰役，即重新將稀缺資源配置到核心業務上去。

進行成功的“猴子管理”的關鍵是要構建有效的服務層次上的協定。相對於核心業務，在輔助性工作上完成這一點要容易得多。如果核心業務都需要由公司外部提供，那麼你就危險了。現在你與服務提供商的表現就不同了，你追求的是差異化，他們追求的則是標準化。沒有什麼服務層次的協定能夠讓兩者等同起來，如果他們追求的也是差異化，那麼就是合作，而不是採購了。當你對輔助性部件進行外部採購時，標準化為你和提供商建立了一個通用的平臺，而服務層次的協定也可以支援根據商業條件進行的動態修改。

要領會以上的觀點，對管理層而言挑戰在於要明白公司取得的成就都是在有充足的資源可供支配的情況下做到的，資源稀缺時卻不一定了。當你要把輔助性工作從核心區域剝離、重新分配資源以提高核心與輔助性工作的比例時，首先要讓你的團隊對以下問題進行深入思考：你和你的團隊能從現在做的事情中解放出來嗎？你們能對增加股東權益做些什麼？讓他們清楚股東權益的多少是競爭優勢的標尺，讓他們思考，為了改變現在的情況，他們能做什麼。好好地想想這些問題，直到得出能激勵團隊前進的結論。做了這些以後，再讓他們深入思考這個同類問題：假設你能正確地處理核心與輔助性工作的問題，那麼今天你和你的團隊所做的工作中，哪些是你想要放棄的？

對這兩個問題進行深入思考，可以幫助你的團隊對公司內部核心與輔助性工作的邊界獲得清晰的認識。要知道，在你們的認識中仍然有未知區域，但是在增加核心區域的資源配置時，大部分的輔助性工作可以進行確認了。現在，真正的挑戰到來了，因為先前輔助性工作被配置了過多的資源，對資源的整合無疑會動搖組織的結構。

圖2…3可以幫助我們理解。

圖 2…3

在圖2…3a中，箭頭1顯示了隨著時間的推移，在透過差異化策略獲得競爭優勢的壓力下，核心業務逐漸變成了輔助性工作，而被分配到左上角生產象限的資源也是在向右移動，箭頭2顯示了在公司減少成本提高生產力的努力中，關鍵性輔助工作演變為支援性輔助工作，這是1的後續過程。這樣，資源的配置逐漸令人痛苦地集中於右部區域。

圖2…3b顯示了資源配置的理想狀態。在這個模型中，大部分資源被連續地分配到左上象限，同時對於合作與採購關係的管理也進行了相當的投資。對於合作，品質是個大問題：有太多的“策略”合作伙伴，其中很多管理團隊很不成熟，兩個組織之間天然的隔閡也不容易克服。對此，這個模型需要的是堅持、管理層的專注以及相當數量的支援人員。無論是在銷售還是在生產加工方面，最終的合作總是由雙方負責人的實際努力促成的，合作的目標是要保障所需要的相關服務都可以從合作公司中順利獲得。

第　2　章核心業務與輔助性工作（11）

在採購象限，管理層關注的不是關係，而應是在公司間建立維持控制力和可見度的系統。必須將目標設定為某種可以觀察測量的形式，以便可以監控或透過基於因特網的通訊系統進行互動。分析手段必須持續地升級以保證更快更好的模式檢測，另外，如果可行，可以使用自動恢復程式來處理異常狀況。記住，這些工作是輔助性的，但也是關鍵性的。公司現在不親自做這些工作，絕不意味著我們可以對工作過程和產出的質量、可靠性以及可測量性不聞不問。

尋找可以撬動地球的槓桿

到目前為止，我希望對採購策略的論述和例證有足夠的說服力。對輔助性部件（特別是關鍵性輔助部件）進行採購是股東權益管理的基本元素。投資資本要求高額回報的壓力，以及有限的時間、人力和管理層的精力，在這些基本的前提下，我相信如果不採用外部採購展露將是一個致命的錯誤。新千年的巨大挑戰不在於重構核心業務—我想這是管理團隊很願意並能夠做到的，而是清理好甲板，讓管理團隊籍此飛翔。換句話說，在這個年代，那些能夠對輔助性工作進行管理，以便為核心業務創造空間的團隊，勝券在握。

對輔助性業務進行採購是對現狀的巨大改變，因此不可避免地會受到慣性的阻礙。要知道，慣性可以是正面的力量，也可以是負面的累贅。也就是說，一旦這個過程啟動起來