廠，載入客戶需求，同時保有一些資料和關鍵技術，以免被與這家生產商有業務往來的競爭對手所用。

這個結果與外部採購的定義相一致：思科剝離了一部分生產過程，但是保持著對這部分業務的控制。要知道，在因特網泡沫破滅時，思科的銷賬達22億美元之巨，但這只是思科管理層的選擇，並不是由於採購策略或控制系統的失敗。直到今天，思科管理層仍在辯論，在當時特殊的條件下，銷賬實際上是很好的選擇，如果按照原來的生產模式，損失或許會多兩倍甚至更多。

只是重構流程嗎

在結束對採購策略的討論之前，我們至少還要考慮以下問題，即我們以前沒做過類似的事情嗎？這和重構流程有什麼區別？人們已經忘記了這種事情曾經慘遭失敗嗎？它們有什麼區別？

第　2　章核心業務與輔助性工作（9）

對這些問題，我們必須首先做出區分：採購是為了將輔助性業務從公司剝離，而重構流程則是對核心業務的新的處理方式。前一種相對於後一種略微保守（因此被採用的可能性更大）。這就是原因。

在高速成長的市場上，公司不會將很多資源投入到輔助性工作上。在這些市場上，需求遠遠高於供給，公司與它的競爭對手一起如野草般快速成長，唯一的指導原則就是出貨！在這期間，公司獲得了比投入多得多的利潤，所以資源是充足的。它們能感受到的只是巨大的時間壓力，爭分奪秒地佔領市場份額。所以當出現或者可能出現某種故障時，管理層的第一反應就是在這個問題上投入額外的資源。那時我們將輔助性工作變得冗餘，而現在我們要將它們剝離。

當市場由波瀾壯闊的發展階段進入溫和的平靜期後，供需關係達到了正常的水平，競爭增加，價格下降，進而收益減少，這時就要減少成本了。這個時期，我們會縮減規模，在公司內部重新配置資源以達到新的平衡，這是進行核心與輔助性工作思考的絕好時機。因為此時，分配到輔助性工作的資源並非根深蒂固不能動搖，對它們進行調整也相對容易和直接。

為什麼我們不能很好地這樣做呢？真正的原因是，外部採購類似於重組流程會影響公司當前的政策體系。在經過狂風暴雨似的增長之後，公司組織處於一種怡然自得的狀態。它希望公司發展的成果能夠惠及周圍的人，而對公司的管理者而言，一種收益就是維持這個龐大的經濟帝國。越多的人進入這個帝國，管理者的收益就越大。裁員也就意味著減少收益。更進一步，裁員這種事情在現在看來沒有什麼緊迫性和必要性，我們仍然可以很好地支撐幾年，何必現在做這種麻煩事呢？

不幸的是，當我們不得不決定這麼做的時候，事情會變得更加困難。這時組織體系已經非常穩固了，即身在權位的人，無論在核心業務還是輔助工作上，都對很多人欠下了人情債，他們發現自己要背叛這種關係是非常困難的。結果是，當公司的確需要裁員時，考慮的不是核心與輔助性工作的區別，而會選擇在整個公司範圍內開刀。這種形式的節約成本是非常有害的，它不可修復地損害了公司的核心資產，而在阻礙其前進的輔助性工作方面卻毫無建樹，這樣做只不過是提高了失敗的底線。一次又一次地，直到公司完全垮掉，最後剩下的只是曾經引以為豪的公司價值的一小部分。

走出這座迷宮的方法不在於重構核心業務流程，需要做的是，重新審視什麼是核心的，而什麼又是輔助的，與其他業務相比，什麼對公司的競爭優勢有直接的貢獻。不僅僅要做自我調整，所有的輔助性工作（至少是大部分）都需要做調整，問題不是這些工作要不要做，而是這些工作應該由誰來做。

這不屬於流程重構，也不是簡單的輔助性工作，但是同樣需要大量的時間、人力以及管理層的精力。現在的目標是讓所有的業務與你的規模相匹配，你應該考慮某些服務提供商。你必須為擺脫困境付出代價。開始時，從直接的成本對比方面，你可能認為自己付出得太多，但是你可以把付出的當做擺脫困境的保釋金。一旦擺脫困境，你就可以開始考慮成本問題了，隨著時間的推移，當在市場競爭中有一席之地後，你可以把成本降到你想要的水平。書　包　網　txt小說上傳分享

第　2　章核心業務與輔助性工作（10）

相對於重構流程，衡量採購策略價值時可以使用計算機裡面的猴子測試。將任何一組輔助性工作想象成猴子，問題是，在一天的工作之後，這隻猴子落在誰那裡。採購最基本的功用就是讓這隻猴子從你那裡轉到其他人身上。如果這猴子