苑淺：誦牡墓ぷ魃希��臚獠康拇�砘�購獻髂兀懇蛭�廡┗�辜�辛俗鈑寫匆獾耐紡浴Ｓ捎謖飧鱸倒剩�還��景裪Mac產品的模具設計交給Frog　Design或IDEO公司，以及很多主要的大型企業在策略方面會尋求諮詢公司的幫助。這些天才們會把工作做到最好，當然不只為一家客戶。驅動他們的是對這項工作而非對某家公司的忠誠，他們的客戶都會因此而實實在在地受益。

技術支撐的市場上，企業分散地分佈在價值鏈上，一種產品可被劃分為眾多組成部分，分別由不同的公司提供。因為在生產過程中，價值可以無阻礙地傳遞，所以終端消費者可以得到相當的實惠，價值鏈上的每一家公司都必須足夠高效。電腦硬體生產商連同網路和儲存裝置提供商為系統軟體公司搭建好一個平臺，在系統軟體上又可以進行應用軟體開發，系統整合商又可以安裝這些軟體。如果終端使用者要獲得比縱向系統整合商更好的服務，那麼就需要上述幾種公司的通力合作才能做到。在矽谷這類公司常被稱為“棧”，類似軟體裡要用到的“棧”，把這些公司的產品整合起來，被稱為“棧的組裝”。

對相對獨立的公司進行組裝是一項困難的工作，讓人感覺好像回到了縱向一體化時代。鬆散耦合與縱向聯合之間的平衡將在下一章中進行討論，但是現在我們有足夠的理由做出論斷：這種分工（例如應用軟體與其寄存的硬體）因為許多原因已經被廣泛的使用，合作機制是現代技術支撐市場上重要的構建元素。

關鍵的輔助性工作

在模型中，另外一個充滿爭議的象限在右上角，它屬於輔助性的工作，對此投資者不希望公司花費太多稀缺資源，同時它又是關鍵性的，這意味著公司必須控制這部分業務。第一感覺，這兩者似乎是不相容的：一項非核心業務怎麼還要保持控制呢？你不能用通常的思路來考慮這個問題，關鍵的輔助性工作是輔助性工作中最重要的，它控制著那些非核心業務的稀缺資源。

第　2　章核心業務與輔助性工作（8）

在這個象限中，我們必須知道如何定義外部採購。一般說來，這個詞與合同並無區別，也就是說，右上象限與右下象限並沒有明顯的區別。但是，為什麼還會有這些不同的形式呢？要進一步探討，我們必須將外部採購重新定義為這樣一種商業關係，客戶脫離了這個過程但是對它的產出仍然保持著實際的控制。

支撐這種採購的基礎機制是系統控制技術。一方面，這是一種監控機制，使得采購的雙方都清楚這個過程中的波動，對意外情況可以做出迅速的反應。另一方面，這是一種靈活的服務協定，你可以根據變化的商業條件改變服務的級別，如操作錶盤一樣。還有，這也是一種實時的報告和分析系統，使得采購者對提供商的行為了如指掌，對於外購的部件或資產可以做出早期的判斷，例如，當出現不滿意的情況時可以及時解決。

在外部採購策略應用的初期，人們並沒有關注這項技術，關注的是採購所要求的質量、可靠性以及可測量性。然而關鍵的輔助性部件的採購，這些是必要的，但不充分。所以歷史上成功的案例多是合同服務—在右下象限，而真正有技術含量的卻在右上象限。

採購策略早期的贏家多是將自己的控制體系加之於其上的。在EDI時代，通用汽車和沃爾瑪有足夠的市場影響力，所以可以或多或少地指導這個過程。在當前的經濟中，典型的例子是戴爾和思科，它們更多地依賴於技術保持採購過程的可見度和可信度。

關於思科公司，有一個特別有趣的案例。開始時，它並不想在公司外部進行生產。它的策略是為使用者定製產品。然而，在追求這個目標的過程中，因為工程的複雜性，思科遇到很多質量控制方面的問題，許多配置錯誤的產品被髮布了。後來為了改善這種局面，思科開發出一套測試系統，以保證客戶定製的產品都要經過嚴格的測試，滿足要求的產品才進行釋出。不用多說，開始時這個系統帶來了巨大的瓶頸，但隨著時間的推移，公司逐漸克服了困難，市場也做出了非常正面的評價。接著，訂單蜂擁而至，這時候，也只有這個時候，外部採購策略才變得非常必要。

當思科準備引入合同生產商時，首先考慮的是如何將自己的生產體制移入生產商的企業之中，以確保成功。但是有人意識到，質量控制系統—產品釋出前的測試系統，才是關鍵的。只要思科能保證客戶定製產品的質量與自己生產的相同，使用什麼樣的系統生產該產品已經不再重要。所以思科將自己的質量控制體系移入了生產商的工