從股東權益管理的維度，客戶優勢代表從產品優勢向前跨出的一大步。這需要尋找最佳目標市場和具體執行策略的的營銷智慧。能滿足這些要求的公司，可以獲得比同類公司更強的對利潤的控制力，尤其是在消費者有更多選擇餘地的買方市場上。

然而，還有比客戶優勢更強的競爭優勢，在整個市場範圍內，它至少可以產生不亞於客戶優勢的衝擊力，它的範疇涉及客戶、合作伙伴，甚至競爭對手。這就是產業優勢。

產業優勢

當一家公司可以支配它的供應商、合作伙伴，甚至客戶，進而可以決定自己產品的型別時，它就擁有了產業優勢。在高科技行業，有一系列這樣的公司，如微軟、思科、SAP、甲骨文、希柏等，《猩猩遊戲》一書對它們的產業優勢有過描述。

這些企業都有一種共同的優勢，它能夠對支撐整個高科技產業的基礎結構進行控制，使得參與其中的企業有很高的轉換成本。如果要自己組裝電腦，你必須從微軟那裡購買作業系統和辦公軟體，儘管你可以購買AMD的晶片，但是英特爾目前為止仍是CPU市場上的領頭羊，購買英特爾的晶片更可靠。如果你想構建企業的管理系統，最好購買甲骨文的資料庫。想搭建企業網路，就購買思科的網路裝置。

儘管上述公司都有競爭對手，而且競爭對手的產品單純從價效比而言，可能更有優勢，但現實就是這樣的。競爭對手用產品優勢來挑戰產業優勢，結果只能是失敗。當然，在有的時候，行業的領頭羊公司的確擁有最好的產品，但在大多數時間裡它們只是用市場份額來證明自己的產品是最好的。這是不公正的，可是在價值鏈上的客戶和合作夥伴從未對此抱怨過。啄序是所有社會模型中的普遍秩序，遵從強者是這個規則的一部分。

在帶有很高轉換成本的市場中佔有絕對優勢的份額，可以給替代者設定難以逾越的進入壁壘。支配這些市場的企業，因此可以獲得長久而穩定的CAP。同時，因為它們是遊戲規則的制定者，所以也擁有內在的GAP優勢，特別是對整個產業而言—儘管這些公司不能滿足消費者的全部要求，但它們可以透過合作伙伴來彌補這部分缺失，所以在消費者眼中，整個產品更吸引人。這就是講求實效的消費者都會購買IBM、微軟、思科或英特爾的產品的原因所在。

在高科技行業之外，產業力量的來源千差萬別，但歸根結底都是由於：擁有這種力量的公司，不但是自己的市商（market　maker），而且還可以控制市場上的其他公司。例如，沃爾瑪超市是消費品公司的市商，因此為了滿足沃爾瑪的要求，高露潔的SAP方案做了很大的改變。類似地，三大汽車巨頭是它們的供應商的市商，可以為自己的發展定調。飛機制造業中的波音公司、投資銀行業中的高盛和摩根士丹利、娛樂業中的迪士尼，都是這種情況。

在這些市場上，如果想要和市商對抗，那幾乎是死路一條，這又使得大多數公司不得不接受市商。有了這種效力，市商可以在產業鏈上重新進行分工，當然收益最豐厚的部分是要留給他們自己的，而那些低收入、低影響力的工作則分配給其他公司。在PC產業中，這一點可以由微軟和英特爾的所作所為生動地證明。沃爾瑪對供應商的控制力，三大汽車巨頭將電子時鐘交換系統分配給供應商，也是市場領導者對產業鏈進行分工的很好的例子。　。。

第　4　章競爭優勢層級（4）

邁克爾·波特（Michael　Porter）的價值鏈模型可以幫助我們理解這種市場力。在典型的高科技行業，價值鏈可以用圖4…2表示。

圖4…2 產業自組織為產業鏈

儘管價值鏈是從左向右執行的，要掌握它工作的原理，最好還是從右向左進行解讀，從最右端的貨幣開始。貨幣收入反映了廠商許諾的價值成功地轉化成實際的消費者價值。經濟買方支撐著終端消費，進而支撐著價值鏈上的其他部分。價值的轉移是他們的最終目標。依靠終端客戶的購買，他們可以實現價值增益，當然這必須透過降低成本、提高生產力，或者提高競爭優勢來做到，而且終端使用者必須依靠技術買方幫助他們選擇正確的系統並安裝。

回溯價值鏈，我們可以發現產品提供商和服務提供商創造了整個產品。在圖4…2中，從左到右，不同的技術被整合，進入某一產品中（順流至消費品），這些產品又被整合，生成可以創造商業價值的某項應用。透過諮詢、銷售和技術支援團隊，以及後續的客戶服務團隊的努力，應用被引入客戶公司