，坐上了這班免費的、快速前進的大巴。在前端市場運作的有效性方面就大大地超越了對手。它在前端遊戲規則的領先表現在各個方面，它制定了遊戲規則，從而大大地提高了銷售的效率，所以能夠創造超額利潤也就順理成章了。

微軟公司的例子非常清晰地展現了其利潤的根本來源是對前端效率的提升。在微軟統治世界之前，計算機作業系統被多個公司提供的UNIX系統以及蘋果公司的圖形作業系統霸佔。彼此之間為了競爭一個專案，要進行巨大的投入。在銷售環節呈現出成本高、效率低的特點，因此售價也必然會非常高。

微軟認定了個人計算機將會普及的趨勢，就像福特認定汽車將會普及一樣。於是，微軟公司執行和福特公司一模一樣的理念，那就是要薄利多銷。他們做的就是提供開放的低售價的作業系統，這樣做帶來了兩個巨大的收益：一個是市場的擴大；一個是前端銷售成本的下降。微軟的做法相當於把手工藝品變成了大規模製造，進而形成了壟斷優勢，使得銷售前端這種極難以科學化、規範化的部門變成了“發貨平臺”，而競爭者卻必須承擔高昂的前端無效率成本。

IBM公司則是另外一個型別的案例。由於它是如此的龐大，其產品包括計算機相關的各個領域，以至於它的競爭對手如此廣泛，以致於競爭對手銷售的廉價的產品對IBM形成了各個擊破之功效。1992年，IBM的虧損達到創紀錄的49。7億美元，人們普遍認為這種縱向一體化的公司已經過時。

1993年3月，郭士納就任IBM公司CEO。他發現當所有的公司都在賣產品時，在單一的產品上IBM並不具備競爭優勢。於是他們改賣解決方案，透過改變遊戲規則，讓使用者忽然醒悟——“原來我真正要買的是解決方案”。IBM所用的方法就像蘇格拉底的助產士辯論法一樣：他聲稱，自己其實並不掌握真理，真理存在於每個人的頭腦中，只是沒有正確的引導使其生產出來。

當使用者的頭腦中產生要買的原來是解決方案的想法時。IBM早已經把解決方案准備好了，於是IBM的競爭對手被排除在外了。但是競爭者還是要支付前端無效的推銷成本的。IBM透過這種對遊戲規則的重新思考，使得在前端獲得訂單這個無效率的藝術環節更科學化了，於是他們獲得了超額的利潤。

CHAPTER22。3藝術與科學（5）

其他行業的利潤同樣來源於把藝術部分轉變成科學的創造過程中。依據通常的觀察，就飯館這個普通行當而言，它是一個相當分散的行業。也就是說飯館不是一個像汽車這種講求規模的行業，在餐飲領域有千千萬萬的企業參與。

然而，麥當勞正是把這些藝術科學化了，把分散的行業規模化了，結果創造出年銷售額超過300億美元的企業。

在服裝行業，製造過程很簡單。一個較為先進的生產線價格並不昂貴。服裝行業的這些運作都已經非常“科學”了。

人所共知，服裝的利潤區在於品牌。而品牌的營銷和管理則不像流水線一樣容易駕馭，難以科學化和規範化，在這一個由“藝術”統治的“王國”裡還存在利潤。

於是耐克公司乾脆不要生產工廠，它僅僅需要科研和品牌營銷兩個環節。作為較低檔次的競爭者，可以和耐克公司使用同樣的機器生產鞋，甚至在質量上也可以做到和耐克不相上下，但是難以做到和它相匹敵的品牌。

在這個藝術性較強的品牌運作領域，耐克並不是靠一兩個偶爾時興的創意取勝，也不僅僅是單純在巨星身上投入鉅額的廣告費用。使它保持長盛不衰的是其經營品牌的科學體系和方法。即使是這套科學體系和方法，原封不動地交給它低檔次的競爭對手也不會有太大的用途，否則耐克公司中掌握這些規則的人也可以出來創業了。其中的原因是，這些科學方法適合其獨特的企業背景。這種獨特性和科學性的結合，是保持公司長盛不衰的根本原因。

美國思維對於實現公司運作各個環節的科學化方面，是美國走在最前沿，在這方面有著得天獨厚的優勢。

美國人幾乎能在任何行業把企業做成巨無霸，其中有一個重要的原因，就是美國人擅長把本來屬於藝術範疇的東西科學化。

對於美國的肯德基炸雞，許多人都不陌生。但對它是如何打入中國市場的，知道的人卻不多。

肯德基炸雞打入中國市場之前，公司派一位執行董事來中國考察市場。他來到北京街頭，看到川流不息的人流，穿著都不怎麼講究，就報告說：炸雞在中國有消費者，但