無大利可圖，因為中國消費水平低，想吃的多，但掏錢買的少。由於他沒有具體進行相關資訊的收集整理，僅憑直觀感覺、經驗作出預測，被總公司以不稱職為由降職處分。接著公司又派了另一位執行董事前來考察。這位先生在北京的幾個街道上用秒錶測出行人流量，然後請500位不同年齡、職業的人品嚐炸雞的樣品，並詳細詢問他們對炸雞的味道、價格、店堂設計等方面的意見。不僅如此，他還對北京的雞源、油、面、鹽、菜及北京的雞飼料行業進行了詳細的調查，經過總體分析，得出結論：肯德基打入北京市場，每隻雞雖然是微利，但消費群巨大，仍能贏大利。果然，北京的第一家肯德基店開張不到300天，贏利就高達250多萬元。

這是從《細節決定成敗》一書上抄下來的例子，不知道是否屬實。依常理推斷，為了增強故事的效果，故事前半部分可能是杜撰的，而後半部分應該是真實的。因為偌大的一個肯德基公司不可能隨意地派一個人，連方法也沒有就去考察市場。他們對市場分析一定是有方法、有資料、有分析、有報告的。

這是一個典型的美國式思維，把市場做到很科學化。資料化。中國人開飯館也會對地點、飯館檔次定位、風味等進行一個基本的評估。但是這種評估缺乏科學性，強調個人的經驗和感覺，往往偶然性非常大。

不能僵化地理解科學化，肯德基可以發明、最佳化它的各個環節，把偶然性和隨機性降到最低。但是，對於一個小飯館，相信即使在美國也做不到這一點。

另外一方面，在把公司運作的藝術轉化為科學的過程中，生產力發展本身的作用也是巨大的。藝術轉化為科學和生產力發展之間是互為因果的關係，而不是一個單向的關係。

福特發明的流水線，就體現了這種互動的關係。流水線的思路是福特長期觀察、分析、求證的結果，在發明流水線之前福特認定了這樣一些邏輯關係：95％的人購買產品僅僅是產品被動的接受者，也就是你賣什麼，他們買什麼。他們對商品基本上沒有自己特定的要求和思考。

5％的人需要特別的東西，他們是不一般但是卻非常小的市場。

降低成本才是推動市場的主要因素。

因此，產品應該推行標準化而不是個性化。

只有在一個商品上花費足夠的時間來進行研究，它才會在市場上佔有有利的地位併為你帶來高額利潤。

用幾百噸的火車從紐約運送幾噸重的人到波士頓是荒唐的。因此汽車應該輕便、動力大，要儘量減少零件的數量。

CHAPTER22。3藝術與科學（6）

工廠中的工人大部分時間是在走來走去中尋找材料和工具，處於一種“人找活”的狀態。

如果改變成“活找人”的狀態，工廠的生產效率會大大提高。

正是在每個環節的思考最後才形成了整個生產流程的科學化。

美國人的做法就是試圖把每個部分儘量科學化。當然，他們也不是每次都能成功。前不久，沃爾瑪搞了一個試圖科學化的事情，最後卻以失敗而告終。

沃爾瑪認為，它足夠多的客戶資料是很有價值的，它花費了大量的投資，建立了一個客戶資料統計分析系統，希望把這些統計分析資料出售給其他需要的公司。專案歷時很長，最後卻發現這種統計分析資料並不像預期的一樣有用，這個系統以失敗而告終。

我們當然不是說美國方式在商業上一定會成功，關鍵是這種思維方式的價值。有一個使用者希望找一個諮詢公司對它的營銷進行設計，競爭者中有中國土生土長的諮詢公司，也有外企。在競爭專案中，外企拿出的文件有幾千頁，而中國公司僅僅拿出了一個不到百頁的方案。競爭這個專案的時候公司老總要親自上陣。那家中國公司的老總後來對我說，看到這種對比的時候他臉都紅了，因為特別不好意思，覺得人家太專業了，而自己的公司是不能登大雅之堂的僅僅有一些“點子”的“點子公司”。不過，後來他們還是成功地爭取到了這個專案。

從個案來看，厚厚的東西未必就比薄的東西管用。但是，建立在科學方法之上的分析，肯定比“點子”的偶然性小，而且只有科學的東西可操作性才強。

CHAPTER22。4科學之路（1）

那些能夠最好地發揮知識工人生產率的國家，將在世界競爭中佔有優先地位。

——彼得·杜拉克當我們認識到工業化組織生產的方式勝於手工作坊，科學化的流程和管理設計勝於藝術化的基於