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利潤的來源本質上，利潤的唯一來源就是競爭優勢。除了行業在一些時段的波動因素以外，在那些充分競爭的行業中，公司的利潤一定趨於零，這是一個在經濟學模型中已經被證明了的結論。

根據公認研究競爭的大師麥克爾·波特所著的《競爭戰略》一書中的有關分析，本質的競爭優勢其實就兩種：一種是總成本最低，另外一種是產品差異化。這是很容易理解的，差異化競爭其本質上也是迴避競爭，降低競爭的強度。

對於任何一個實際的企業來講，相信在激烈的競爭面前，它們都在以不同程度的各種方式進行降低成本的努力，同時也在儘量地構造差異化。因為這兩點已經深入人心了。

在本書中，其實我重點是在“推銷”第三種創造利潤和競爭優勢的方案，而其他的篇幅都是圍繞著這一點所進行的輔助說明。這個方案就是把“藝術的東西科學化”，在這個過程中，每前進一步都會為企業創造持續的利潤。

對於一個高科技公司來說，在製造環節上，大家都採用了現代化的裝置、科學組織的流水線，在這上面的競爭已經成為了一個無法創造利潤的零和遊戲。於是這些公司紛紛將這個部門以更低的成本外包出去，或者在勞動力更低廉的區域進行生產。

因為加工這個環節科學化程度最高，最有規律可循，所以也在客觀上創造了外包的可能。

製造背後的研發，就不像製造本身那麼科學。這個環節不像流水線那樣易於組織和標準化，同時這個環節又承擔了創造差異化、創造領先產品的任務，它創造了較高的價值。就是因為這個環節比較難於科學化和標準化，發達國家的企業才有機會領先於它們的競爭對手。比如，一個美國的高科技公司和中國的同類公司比較起來，儘管美國公司在搞研發時，需要支付更高的勞動成本，但是，它能以較為科學的方式組織研發，所以相對中國公司在效率上存在比較優勢，足以彌補工人工資的劣勢。

CHAPTER22。3藝術與科學（4）

利潤大多數來源於把沒有效率的環節向有效率的科學方式轉化的過程中，而不是來源於直接採納最終的成果。

當研發的某些環節的科學化程度相當高，可控性、可複製性非常強時，這些公司為了賺取更多的利潤，就會把這些固化的東西外包出去，以壓縮成本，創造鉅額利潤。印度的軟體業繁榮就是這種轉化的產物，從商業的性質來講，這和中國的製造工廠是沒有區別的。

相對於研發，營銷受制因素就更多，更難於標準化、科學化。研發和營銷的最本質區別在於，研發主要是企業內部的事情，而營銷卻要受制於外部的千變萬化的環境。正是因為外部環境的千變萬化，所以營銷在公司的運作環節上必然是最無效率的，同時也是創造利潤潛力最大的環節。

從一個基本的專案就可以看出端倪。爭取一個金額上百萬、千萬、甚至上億專案的合同是非常耗時、耗力的。但是，在整個運作過程中，真正對專案本身有作用的工作卻是很少的。不外乎就是一個較為合適的技術選擇和方案，一個較合適的成交價，一個比較好的實施方法和保證等。對專案本身而言，這些工作量加起來也只是很小的一部分。但是，對於廠商而言，正是這個小部分、毫無效率的工作創造了主要利潤。

大家的工作都消耗在多方博弈上面了。正是因為這種工作無法程式化和標準化，而且結果不可預期，所以這種無效率的成本是不可缺少的。所有參加“遊戲”的各方，必須為這種無效率埋單。由於大家都在這個環節上承擔了較為沉重的成本，在這個“遊戲”中，一旦哪一方在這一環節獲得了些許的優勢，這其實就是一個較大的優勢。

廠商取得競爭優勢的方法就是將這種無效的“藝術”區域，轉換為有效率的“科學”方法。其途徑是多種多樣的，每個行業的方式不同，每個企業也不同。

可以說，在同行中處於競爭優勢地位的公司，總是在那些大家都沒有效率的區域實施和實現著相對有效率、科學化程度高的管理方案。

比如思科公司，他們生產的產品與電信應用的其他裝置相比，是最難以確立競爭優勢的。因為這種產品是開放的，可參與的競爭對手就會特別多。從行業特點來看，這個行業很容易形成像PC製造業一樣的微利潤行業。

但是，思科透過有效率的科學化前端管理，相對於競爭者而言就製造了巨大的比較優勢。比如透過思科的定位，它成為了Internet代言人