寬頻網路並非是一定會賠錢的行業，也不是一定要靠規模效益才能贏利。寬頻服務贏利的關鍵因素有三個：第一，有無優勢的技術競爭這個市場；第二，市場拓展的步伐和策略是否和市場的實際發展情況合拍；第三，能否找到有效參與競爭的方法。

CHAPTER22。2乘數效應和擴充套件因子（4）

這些都是透過較小規模的摸索就可以證明的問題，即使被證明是不可行的，虧損也會被限制在一個小範圍內。而長城寬頻做的事情就是在不成功的商業模式上累加上乘數因子，這樣一來，隨便燒掉幾個億的錢當然很容易。

為什麼人們如此盲目迷信“快”和“大”呢？一半的原因來源於直覺，那些被廣泛注意到的賺錢企業的確是“快”或者“大”或者“又快又大”。另外一半的原因則“歸功”於世界上兩個頂級公司的頂級CEO。

GE公司韋爾奇的“數一數二”理論和來自網路翹楚思科（Cisco）公司CEO錢伯斯的“快魚吃慢魚”理論同樣出名。這兩個企業的確都非常賺錢，但不要忘了，“快”和“大”只是他們賺大錢的擴充套件因子，尋求贏利模式本身則更加艱難。

為什麼很多賺錢的公司是從車庫裡走出來的，或者是白手起家的？這並非偶然。因為與有錢的、有條件的企業相比，它們會更加小心翼翼地、謹慎地探索各種方式和手段。直到有一天它們的行動證明了一種模式的可行性，剩下的問題就是複製和發展了。

在商場上，有錢的常常迅速燒光，沒錢的反而突然發跡。

實踐已經多次證明，對“快”和“大”的粗淺認識，已經成為企業和投資專案大量虧損直接原因。簡單地說，只要認識到“快”和“大”僅僅是贏利的乘數因子，而不是贏利本身，這種型別的規模虧損的問題起碼可以避免一半以上。

衰減環路有時並非自身原因造成，而是因為競爭者發明了更好的商業模式。海爾的成功很大程度上造成了同行的失敗。在家電產品供不應求的時候，大規模生產是一種明顯的賺錢模式。如果大家都大規模生產，產品的增長速度就會遠高於市場增長的速度。這時，另外一種商業模式開始佔據上風了，那就是要滿足顧客的質量訴求。海爾透過策劃正好佔領代表了質量的位置，於是家電業的商業模式變成了海爾的“遊戲”。當大家的質量也很好時（關鍵是顧客認為是否好），服務又成為了一種新的“遊戲規則”……

一旦一種新的“遊戲規則”或者一個強有力的新版本出現了，原有的模式就被排擠到衰減環路上去了。

CHAPTER22。3藝術與科學（1）

不同行業利潤分佈情況為什麼差別那麼大？你準備進入的行業的贏利基礎是什麼？那些非常悠閒的公司為何具有超常的利潤，而忙忙碌碌的公司反而苦苦掙扎？

公司的經營活動有很多，公司所在行業也有很多。這樣組合下去，各個企業就呈現出不同的特質。在具體的公司中，哪個環節的改進最有可能創造利潤？有人說是補齊最短木板，有人說要發揮長處，莫衷一是。

對“藝術與科學”的思考，出人意料地回答了企業通常都會遇到的重大辯證關係問題，它把所有問題集中到一個點上——在企業的所有活動中，哪些是藝術，哪些是科學，對企業因素或者環節的處理，其實等同於處理藝術與科學的關係。

我們還是因循俗套，先給出一個藝術與科學的定義，這是進入這個題目的捷徑。

所謂藝術，就是你的做法和我的做法結果迥異。進一步說，即使我做同一件事，兩次的結果也可能有很大的差別。

所謂科學，則是同一件事由不同的人做結果一樣，完全可以重複驗證。數、理、化是典型的科學，一個題目有特定正確的解，並且可以完全重現。而畫一幅畫，或者做一篇作文，即使是畫雞蛋這樣簡單的東西，或者做一篇固定題目的文章，每個人都會給出一個不同的結果，這便是藝術。

企業的管理運作自古以來就是一個藝術與科學的混合體，因為既有非常普遍的原理，又有不同運作管理方式。比如，福特在創立並運作福特汽車公司時，他發現工人生產中的大部分時間是在四處走動，尋找材料或工具，花在這上面的時間甚至超過了幹活的時間。“這樣，他的工資少就不足為奇了——專門從事行走行當絕非高薪職業。”福特說，“我們把這種‘人找活’的狀況改變為‘活找人’的狀態，這就等於我們開始向裝配線邁出了第一步。現在，我們的生產動作已形成了兩大原則，即如果能夠避免的話