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擁有模式的情況——當公司在進行相似產品線拓展的時候，或者用同樣的產品拓展相似市場的時候，都是擁有模式的最佳時期。

咖啡領域有Maxwell、Nestle、Flogers（P

CHAPTER22。2乘數效應和擴充套件因子（1）

利潤種子像天才一樣難以獲得，而擴張因子像知識一樣易於學習。

從宏觀上來看，經濟發展是相對平穩的。即使出現大的動盪，經濟變化的幅度也不是特別大。但是從企業這種組成經濟的元素來看，大起大落卻是一種常態。很少有企業保持平穩狀態，要麼直線式地上升，要麼急劇衰敗。經濟和企業活動的這種對比，就像一杯看似平靜的水，它的水分子卻在做劇烈的布朗運動一樣。

人們的視線中從來就不缺乏暴富和迅速衰敗的故事，出於心理因素，我們通常情願把這些歸於運氣。那些收益較好的企業或者明星企業，一個最顯著的特徵就是成長極其迅速，他們通常都會趕上一個較好的商業機會。因此，人們更加信服運氣的核心作用，而很少花心思解釋和思考其中的非運氣成分。

成功和失敗之間起初也許只有毫釐的差別，最後的結果可就大不相同了，處於正向迴圈的企業成為“幸運者”，處於負向迴圈的企業則成為“倒黴者”。

UT斯達康是被人們賦予運氣色彩的最著名的公司之一。不少人把UT斯達康的成功歸為運氣——它在技術上頗具爭議性的“小靈通”產品。

小靈通產生的背景是，中國移動1999年從中國電信拆分出去。中國電信的固定電話業務在區域市場飽和，在新建固定電話平均成本高、收益低的情況下，需要一種新的手段解決發展的問題。於是，被認為技術含量低的小靈通由於不會受到競爭者強力的反擊，而成為了最好的技術。

誰也不能否認，UT斯達康像任何成功者一樣具有運氣的成分，但運氣卻不能解釋全部的事情。其中一個最關鍵的點是，中國移動在1999年才從中國電信拆離出去，而小靈通第一個試驗網是1997年開通的。我們看看它們發展的歷史，就知道，不是運氣撞上了UT斯達康，而是它找到了機會。

讓陸弘亮和吳鷹堅定將此業務做大這個念頭的，是1998年初中國電信在浙江和江蘇兩省所做的實驗——把移動業務作為處級部門獨立出來。吳鷹為此特意跑去杭州，得出的結論是中國電信一定會將移動業務拆出去，到時它一定需要一個新的增長點。在接下來不到3個月內，UT斯達康就將新的解決方案研發出來：使用固定電話的交換機，無需運營商投入新的成本。他們把PHS技術巧妙地應用開發，後來形成加入UT斯達康專利的“PAS無線接入系統”，在中國市場率先推出。

時間序列證明了他們策劃在先，運氣在後。

2005年，由於UT的主導產品小靈通市場的萎縮，媒體一直反對對UT斯達康的追捧。華爾街各大投資機構甚至發出了UT斯達康將面臨“市場單一，產品單一，客戶單一”的風險警報。

“市場單一，產品單一，客戶單一”並非是今天才出現的現狀，這曾經是UT斯達康的贏利模式。UT的錯誤僅僅是沒有在小靈通強勢時，拓展成為一個主流手機供應商。

在一些發展非常平穩的行業，也會有很多企業迅速崛起。“小肥羊”雖然好像只是一個不很起眼的火鍋連鎖餐飲店，但令人驚歎的是從第一個店發展到全國有700多家連鎖店，“小肥羊”僅僅用了五年的時間。2004年，“小肥羊”連鎖餐飲的營業額高達43億元。

從現象上看，企業迅速上升或者衰敗皆因產品是否入時或者過時。在產品背後，更起作用的因素是商業模式是否適時。

增益環路口碑營銷就是基於一種對商業迴圈邏輯的理念提出的。“對一個好產品而言，更多的銷售等於有更多滿意的顧客，等於更多好的口碑。這將帶來更大的銷售額，和比以前傳播更廣的口碑……依此迴圈。在另一方面，如果產品有缺陷，良性迴圈會轉為惡性迴圈：滿意的顧客減少，好的口碑減少，於是銷售量降低，壞的口碑增加，銷售急劇下降。

對大眾消費品而言，廣告可能比口碑營銷更重要，因為廣告具有覆蓋面大、速度快的特點。所以一些人認為，即