則是銷售。

我們發現，內部工作更容易控制並具有比較高的效率，這個部分容易被科學化。外部工作是和客戶打交道，會受到客戶的制約，所以會產生大量的無效率工作。

內部工作的物件主要是面向物的工作，外部工作物件是面向人或者市場的。前者的情況是工作者是動態的、可調整的，工作物件是靜態的，所以容易將工作的方法和效率調整到一個較好的水平。後者的情況，則是雙方都是變數，因此很難將工作效率提高到生產線的水平。一個研發人員可以比較容易地計算和掌握一項工作的進度，但一個銷售人員就算是約一個客戶吃飯這樣的工作也主要取決於對方。這樣我們得出了一個基本結論：內部工作更有效率、更科學，而外部工作則更無效率、更藝術化。

30年前，中國市場尚處於產品緊缺時期。那個時候，只要有辦法生產出更多的產品就能賺錢，企業贏利的關鍵在於內部工作。很快，這個問題就解決了。改革開放，引進外資，更重要的是引進那些在發達國家早已經科學化的生產方式、管理方式和流水線等。由於內部的效率在很多方面得到質的提升，於是為企業創造價值的重點轉移到外部工作上來。

在產品過剩時期，人們組織生產，甚至組織研發和創造的能力大大提高。現在那些賺錢的企業不是因為生產、研發了獨特的產品，而是它們更有辦法把這些產品交付到消費者手中。在微觀上來看，能否爭取到某個具體的訂單取決於參加銷售活動的具體人。對企業來講就不是這樣，外部工作的實質是有更科學的辦法得到訂單。

微軟就是一個典型的案例，為什麼大家都在用Office辦公軟體。不是因為這個軟體更好，即使現在它確實比競爭性產品更好一點，這也是銷售得好導致的結果而非原因。1998年，流行的網路瀏覽器還是質量更好的Netscape的Navigator，現在的瀏覽器市場已經被IE一統天下了。因為微軟有更好的外部問題解決戰略——和作業系統捆綁起來免費贈送。

“瓶頸”也是目前比較流行的詞彙，外部效率低下，難以進行科學化的整合，理所當然地成為企業生存和發展的瓶頸，能較好地解決這個問題的公司戰勝了束手無策的公司。

客戶化戰略就在產品日益過剩的時候，客戶導向的戰略和管理方式獲得了普遍的認可。但是真正能夠在它們所處的領域裡面理解這種戰略精髓，並嫻熟運用的還只是少數的行業翹楚。

對客戶化戰略最基本和普遍的理解就是：在最簡單的“點”的層次上看待問題。比如研發產品不能以自己的興趣和特長為導向，要設計那些客戶更需要的產品。銷售人員應該更貼近客戶，傾聽客戶的心聲和需求。在服務領域，員工要有更好的服務態度等。甚至，現在連管理大師和營銷大師，也只不過是在這個層次上進行了更深入的挖掘。他們指出，使用者的需求不僅有表面的使用者已經明確表達的需求，還有潛在的需求；企業不僅要注意到現實的需求，更要關注將來的需求；使用者不僅有需求還有慾望，因此，不僅要滿足需求還要滿足慾望等。

稍微深入一點，會涉及到“線”。這類企業會把從研發到市場的各個環節理順，比如從市場的需求到研發反饋建立了一個更好的、更有效的渠道。對市場需求的反饋更及時，就建立了更好的使用者售後服務體系。

但是行業翹楚卻超越了這兩個層次。它們是從“面”上看待客戶化戰略的，把外部工作戰略的管理也納入到管理範圍中來，達到的總體效果是從根本上解決外部工作效率低下的問題。

微軟做到了這一點，它是透過壟斷方式實現的。外部客戶只要購買作業系統就是Windows，只要購買辦公軟體就是Office。這樣它的外部工作效率自然是非常高，它的唯一成長瓶頸就是世界上的人口還不夠多，世界不夠大。

IBM也做到了這一點，儘管它沒有在一些行業形成絕對壟斷。在一個專案中，你可以不購買IBM產品，但是綜合來看，目標客戶還是必須依賴他的產品和服務。郭士納對IBM的調整不是像當年那樣傾盡全力——設計出IBM360大型計算機，而是看中了外部服務市場的商業機會。根據這個商業機會，他把IBM獨特的資源、外部市場的需求、內部的組織結構和作戰方隊結合起來綜合設計，使得取得外部訂單的工作特別有效。所以IBM從面上解決了客戶化的問題。

CHAPTER22。5外部工作和內部工作（2）

而對比公司如何呢？它們都是從點或者線上看待客戶化