問題的：在一些專業的細分服務領域，開發或者收購了產品，比如IT服務或者諮詢服務。似乎它們更加註重“系統整合”。結果呢？它們面對了一個共同的問題，那就是難以取得訂單。原因是它們沒有能力把公司資源和外部需求以及公司的管理戰略結合起來，解決訂單獲得問題。

微軟和IBM都不是我們所能效仿的物件，對於一個小型的公司來講，是不是受制於自身資源的限制，就不可能從面上來考慮客戶化戰略呢？當然不是，即使一個僅僅是為了生存而掙扎的公司，在面的層次上考慮客戶化戰略也是非常有必要的。

單獨一個專案的取勝可以靠更優秀的銷售人員和偶然因素形成的客戶關係。但在一批專案中取勝，則要靠整合好公司相對有競爭力的方案。同時，還要有一個好的、訓練有素、統一協調的作戰隊伍。在一個行業中取勝，就必須系統地考慮公司的全部內容。公司的一切設計都是為了解決獲得訂單這種外部工作效率低下的問題。於是公司細節設計展開了，建立什麼樣的銷售機構、組織結構是最有效率的？銷售當中通常都需要哪些關鍵的步驟？這些步驟分解後如何最佳化，如何透過對員工的培訓，讓他們掌握操作這些步驟的專業知識和技巧……

外部工作必須納入到公司的管理中來傳統上僅關注內部人和事的管理已經被認為是無能的管理，也無法取得良好的績效。對於一些初創的、沒有模式和資源可繼承的企業來講更是如此。

即使那些成熟的、運作良好的公司，員工也在私下嘲笑那些天天盯住內部考核，將工作的全部內容放在內部的組織結構和人員紛爭上來的管理者——這些管理者常常被定位為無能但負責任的管理者。在任何一個公司都有一堆這樣的管理者，他們筋疲力盡地認真地幹著那些毫無意義的事情。

另外一類管理者是一線優秀作戰員工出身的，他們確實能“攻城拔寨”，但是也常常被指責為管理績效不佳，缺乏戰略眼光。

而被推崇的管理者則是那些真正能夠解決外部工作問題的管理者，所有讚揚的詞彙都會累加在他們的身上。

一個企業出問題的時候，其表現形式是內部出現了不團結，人員不穩定，管理混亂，內部紛爭不斷，缺乏戰鬥力等。但是，外部問題才是自變數，當產品賣得好，公司贏利狀況良好時，這些問題從來就不會出現。

缺乏對外部戰略統籌考慮的管理者，常常把注意力集中在內部。他們會給員工施加更大的壓力，一級一級地傳遞，就像保險公司把任務分配到個人一樣。例如，銀行業普遍採用了把存款任務分解到個人的做法。

企業在發生變化時，外部工作的有效性常常是自變數，而內部工作則是因變數，這一點並不為人所知。大眾觀察到的事實是因為內部亂了，外部才搞不定，或者由於內部管理井井有條，才取得了外部的勝利。

思科就是一個鮮明的案例，思科創始人桑迪·勒納和倫納德·博薩克他們夫妻倆都非常不擅長管理。在引進錢伯斯之前，公司內部勾心鬥角、紛爭不斷。

大多數外部評價很高的公司，或者是績效很好的公司，他們內部的員工並不滿意公司的狀況，諸如低效率的組織，冗餘的員工，無能的上司主管等等。找到一個在表面看來很風光的公司很容易，但是找到一個連內部員工都滿意的公司實在是太難了。員工抱怨的這些也確實是實際情況，但這些糟糕的狀況對公司的績效即使不能說毫髮無損，起碼也影響不大。為什麼呢？因為公司的生命線在於解決外部問題的能力，優秀的公司在和其他公司爭取訂單時經常取勝，這就已經足夠了。

不是說對內部管理保持適當的張力是沒有必要的，而是說，在缺乏全面地把外部問題考慮進來的情況下，內部的管理常常失效。在一個低效率的難以取得訂單的體系下，給員工制定高額的任務無異於緣木求魚。而實際上很多公司和企業卻恰恰就是這樣運作的，結果當然是一個接一個地失敗。

對外部的管理問題是模式識別問題除了少數非常愚蠢的管理者以外，絕大多數人都知道外部問題的重要性。因為人人都明白再好的產品、再好的隊伍，如果不能獲得訂單也是白搭。只是外部的問題不像內部的問題，一個原因是，外部情況不在管理範圍內，所以即使有人關注，也很少有人把外部的問題納入到管理問題中；另外一個原因是，外部的問題總是不那麼明朗：使用者要採購什麼樣的東西、怎樣把使用者搞定，這些問題的難度在於除了我們缺乏完整的資訊以外，有時候連客戶自己都說不清楚。

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