號之間進行挑選和比較。

而微機作為標準的工業品，使用者對他們希望得到的產品有完全的預期，他們並不認為馬上得到是非常重要的。

手機僅僅向個人使用者銷售，不像微機一樣，有一大部分是面向商業使用者的集團採購。這被認為是不利於直銷的關鍵要素。

在未來的演變中，若某個手機廠商提高了顧客的忠誠度，使他們在購買時對當場比較不再感興趣時，這個廠商有可能重新奪回對手機產業鏈的控制力。運營商作為一種企業購買者，正在為這種轉變提供機會，這就是由運營商集中採購手機後送給顧客的模式。不過，運營商送手機模式對傳統手機銷售渠道的影響，完全取決於競爭的強度和ARPU（每個使用者每個月的花費）。中國不像歐洲，運營商送手機還不是一種主流模式，主要是因為平均使用者消費低，導致運營商不可能送得起手機。

還可以將這種情況同另一個例子進行對比。貝索斯在創辦亞馬遜網上書店之前，是一個投資銀行家。他認為網路作為一種銷售工具是具有巨大商業價值的。但是，在決定率先銷售哪種產品時，貝索斯花了大量的時間思考，最後選定了圖書。我想他肯定是思考了使用者購買各種商品的習慣和他們最可能透過網路購買的商品。

運輸業這是一個非常典型的缺乏結構性贏利要素的行業。在這個行業，以短期的行為來看，企業只能考慮邊際成本，而邊際成本總是低於平均成本。飛比不飛好，運一次貨比車輛閒置更好，這些都是短期行為的唯一理由。長期來看，在這個行業毫無積累效應，在質量完全一樣的情況下，使用者作出選擇的唯一理由顯然只有價格。所以這一行業不存在長期的贏利性因素。

當企業試圖擴大規模時，會發現成本線性增長、平均成本根本沒有辦法降低，所以照樣無法解決結構性贏利問題。

網際網路服務行業網路行業最典型的特點是勝者通吃模式，因為這是一個沒有邊際成本、供應能力無限的行業。但是對於新進入者而言，卻要付出很多顧客的轉移成本。

所以創新的服務專案是網路行業的生命力所在。網路上能夠聊天的工具和網站多如牛毛，但唯有騰訊在中國一支獨秀，騰訊QQ總註冊使用者數為3。55億，活躍使用者數1。19億，QQ最高同時線上人數730萬。因為QQ是第一個比較出名的中文及時通訊軟體。QQ發展一個使用者的成本基本一分錢都不要，但是另外一個網站想轉移這些使用者到他們那裡去，就非常難。

由於網路服務的邊際成本是零，所以免費模式成為商業模式中的一個組成部分。網際網路的玩法是以免費的方式為使用者提供一部分核心的服務，再附加上一部分使用者可以選擇的收費服務專案。

免費專案極其有助於擴大使用者數目，形成一個產品金字塔的保護區。採取這種方式，想要進入的競爭者幾乎無計可施。例如，對於一種有形的產品而言，它們都有一定的價格，新進入者要想獲得客戶，更低的價格是一種常用的手段。也就是說新進入者為了爭取客戶，付出了一些成本。但是網際網路的服務定價是零，進入者要想獲得客戶轉移，即使願意付出成本，這些成本也很難轉移到顧客身上。於是，在網際網路概念股最火爆的時期，他們只好為使用者支付“負價格”，也就是點選之後可以得到錢。這種方式的成效不大，因為一來這種激勵方式只是暫時扭轉了少量顧客的行為，沒有錢的時候，使用者又不去點選了，這樣造成的虛假繁榮是無法維持的；二來網際網路需要極大量的使用者數作為基礎，這種方法根本無法爭取到足夠數量的顧客。

所有在網際網路上成名的公司，贏利的商業模式基本都是以免費的常用的服務鎖定使用者，然後提供幾種可以賺錢的業務。

Google是世界上最出名的搜尋引擎公司，為網路上無數的使用者提供了有價值的搜尋服務。但是，他們從來沒有收過這些使用者一分錢，他們的贏利模式是靠龐大的使用者作為資源，然後吸引廠商的廣告投入。

阿里巴巴作為企業服務網站（B2B），它是買方和賣方的一個橋樑，如果企業想加入到這個平臺引起別人的注意，就要每年交納至少360元的會費。競爭性網站為何難以以更低的價格吸引這些企業顧客呢？儘管競爭對手所能提供的最低價格是零，但是這個價格對企業毫無吸引力。因為新的網站沒有一些相互關聯的顧客群體，企業根本沒有加入到這個新的網站上的動力。用經濟學的術語來說，就是轉移每個顧客的成本大於360元。假如新的網路要爭取這部分顧客，必須支付超過360元的價格，這時就要對