標準化，人人都可以生產，因此這種高科技也就變成了搬箱子的職業。

時尚模式。諾基亞成為了這種模式的寵兒，這是它能後來居上的一個主要原因。諾基亞率先倡導手機是一種時尚產品，而此時行業的領先者一直固執地認為手機就只是一個通訊工具而已。

產品細分。消費品營銷應當採用產品細分的方法已經被寫進了標準的營銷教科書。但這並不意味著大家在運用這種模式時都具備差不多的能力。只有恰當的細分才可以將利潤最大化。

生命週期管理。只要能打電話就行，這曾經是個別手機生產商的信條。然而，透過新的外形和功能不斷地淘汰舊手機、更換新手機卻成為一種主流的獲利方式。把握住產品生命週期變換節奏的企業成為市場上的贏家。

依靠營銷模式。當科技壁壘消失之後，贏得顧客的手段就不再是研發和生產，營銷成為了手機行業的主導力量。在這個時期，中國的手機制造商雨後春筍般成長起來。像曾經出現過的白酒熱、保健品熱、VCD熱一樣，高強度高密度的廣告成為這個時期的標誌性特徵。一些邊緣城市和城鄉接合地帶成了國產手機的天下，2003年國產手機的市場份額一度超過50％。2004年，中國自有品牌手機整體市場佔有率大幅度下滑，這也同前幾年出現過的白酒市場、保健品市場萎縮如出一轍。

過度營銷透支了商家的信譽。對大眾智慧的極端蔑視，以長期的代價換取短期利益幾乎是中國各行各業的共同特徵。

巨型模式。直到有一天，生產已經嚴重過剩，只有少數的巨型企業依賴規模優勢才能取得一些利潤，其他企業則在虧損的邊緣掙扎直至死亡。現在的手機生產商普遍的毛利水平在10％左右，但是諾基亞的毛利一直保持在35％以上。

渠道模式和渠道的整合。渠道一直是手機銷售的主要方式，早期的渠道數量和手機的行業規模是成比例發展的。手機渠道的整合也一直在變化之中，從最早期的電信和郵政代銷和分銷，到國內手機廠商自建渠道，再到運營商捆綁銷售。最近則是國美這樣的家電巨擘投入重金，出重拳壓縮渠道。目前渠道戰爭正在如火如荼地進行當中。

直銷模式。運營商作為一種特殊渠道的介入，直接向廠商採購。和傳統渠道的不同之處在於，不同的運營商有不同的熟悉的上游物件和運作方式，因此這改變了上游廠商的資源分佈情況。

上述商業模式有的是貫穿整個過程的，比如市場細分和生命週期管理。有的在不同階段則具有不同的影響力，比如科技模式和依賴營銷模式。有的則是一種直接的競爭或者替代關係，比如渠道分散和渠道整合模式等等。

儘管所有的參與者都運用或者契合了幾種模式，比如在手機已經成為一種時尚產品的時候，早期愛立信仍然堅持實用主義理念，後來只好和索尼合併順應這種潮流。所有的中國廠商把產品細分市場和定位做到了極致。但是隻有諾基亞真正嫻熟地掌握了各種模式的商業技巧，既能獲得短期的效益，又能取得使用者的長期信任；既最大限度地利用營銷手段創造高附加值，又沒有達到竭澤而漁、讓消費者覺得上當受騙的地步。

反觀那些總是在把握這些商業模式的時機和程度上欠火候而失敗的廠商，他們的失敗多數是在商業模式上的失敗，並非表面上的資金或者技術障礙。他們要麼是錯過了適當商業模式的時機，要麼過度依賴營銷，對兩個完全相同的產品，強行細分，採用大相徑庭的定價策略。

微機行業從外表來看和手機有非常多的相似之處：單個產品的價格接近；都是介於耐用品和消費品之間的產品。

不同的是，微機行業的模式要簡單一些，僅僅有科技模式、依賴營銷、渠道和直銷幾種模式起過主導作用。

這兩個相似的行業也有一個顯著的不同。在微機行業，戴爾的直銷模式已經取得了幾場關鍵戰役的勝利，康柏、IBM等對手已經退出了歷史舞臺。而手機行業並沒有像微機一樣出現由一種模式獲得了主導地位，然後將其他廠商迅速排擠出去的現象。手機行業一直是各種模式都有一定作用的行業。

CHAPTER33。5行業分析舉例（2）

從產品和運輸以及使用服務來講，手機更容易被直銷。反覆推敲各種原因，我覺得是兩個看似很平常的因素導致了行業運作採用不同的商業模式：手機作為一種時尚產品，它像衣服一樣，使用者希望現場挑選，馬上得到。手機是最小的一種電器產品，沒有送貨和安裝成本，櫃檯購買非常方便，並且便於在多種型